Kniha byla zakoupena na serveru alza.cz.

Kupující: Jan Francik

Adresa: Holeckova 789/49, 15000 Praha 5 - Smichov, cz

ID 20110-26046780989640622112-9200-204

Upozorňujeme, že kniha je určena pouze pro potřeby kupujícího.
Kniha jako celek ani žádná její část nesmí být volně šířena na internetu, ani jinak dále zveřejňována. V případě dalšího šíření neoprávněně zasáhnete do autorského práva s důsledky dle platného autorského zákona a trestního zákoníku.
Neoprávněným šířením knihy poškodíte rozvoj elektronických knih v České republice.

Tak nám, prosím, pomozte v rozvoji e-knih a chovejte se ke knize, k vydavatelům, k autorům a také k nám fér.

Začněte s PROČ

Začněte s PROČsdot

JAK VŮDČÍ OSOBNOSTI INSPIRUJÍ K ČINŮM

SIMON SINEK

Simon Sineksdot

Začněte s proč

Jak vůdčí osobnosti inspirují k činům

Copyright © Simon Sinek, 2009.

All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition published by arrangement with Portfolio, a member of Penguin Group (USA) Inc.

Podle anglického originálu Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action vydalo v edici Žádná velká věda nakladatelství Jan Melvil Publishing v Brně roku 2013. Žádná část této knihy nesmí být nijak použita či reprodukována bez písemného svolení, s výjimkou případů krátkých citací jako součásti kritických článků a recenzí.

Překlad Eva Nevrlá

Odpovědná redaktorka Andrea Brázdová

Redakční spolupráce Tomáš Baránek, Petr Ludwig, Vít Šebor

Sazba a grafická úprava David Dvořák

Úprava ilustrací Radek Petřík

Obálka Jan Kvasnička

Jazyková korektura Vilém Kmuníček

Ebook Roman Kříž

Předloha pro obrázek „The Sneetches“: The Sneetches and Other Stories, Dr. Seuss.

Jan Melvil Publishing, s. r. o.

Melvil.cz | Mít vše hotovo.cz

[Ohodnoťte knihu prosím zde: melvil.cz/kniha-zacnete-s-proc]

[Errata hlaste na nelibisemi@melvil.cz]

© Jan Melvil Publishing, 2013

ISBN 978-80-87270-58-5

Jsou vůdci a jsou ti, kteří vedou.

Vůdci se vyznačují mocí nebo vlivem.

Ti, kteří vedou, nás inspirují.

Ať se jedná o jednotlivce nebo organizace,
následujeme ty, kteří vedou. Ne proto, že bychom museli,
ale proto, že chceme. Následujeme ty, kteří vedou,
ne kvůli nim, ale kvůli sobě.

Tato kniha je určena těm, kteří chtějí inspirovat ostatní,
a těm, kteří chtějí najít někoho,
kdo je bude inspirovat.

Pro Viktorii,                     

která umí najít dobré nápady

a udělat z nich nápady výborné

PŘEDMLUVA

Podnikání je v českém právu vyjádřeno jako činnost prováděná za účelem dosažení zisku. Tato definice redukuje podnikatele na jakéhosi Molièrova lakomce, v jehož centru pozornosti je výhradně kumulace jmění. Škody ve vnímání podnikání napáchalo i divoké prostředí 90. let. Mnoho lidí dnes proto na podnikatele nahlíží velmi negativní optikou. A v některých případech bohužel právem.

Stále existují byznysmeni, které spojuje sobeckost, bezohlednost a nekonečná snaha si penězi ucpat svoji ego-díru – tak pojmenovávám mindrák, jenž bývá jejich hlavním zdrojem motivace, touhy po uznání a moci. A ač v jejich pomyslných dírách mizí stále větší auta, domy či jachty, jejich spokojenost s bobtnajícím kontem nevzrůstá. Naopak. Jejich černá díra se zvětšuje a oni ze spaní stále častěji rozrušeně mumlají: „Víc. Víc. Víc.“

Simonova kniha čtenáři otevírá oči. Ukazuje, že podnikat lze i jinak. Dnešní doba dává prostor nacházet v naší práci hlubší smysl. Umožňuje nám díky dostupným informacím a technologiím jednodušeji vytvářet přínos pro stále více lidí. My tak můžeme – nejsnadněji v lidské historii – měnit drobnými kroky svět k lepšímu. V podnikání tedy lze najít smysluplnou vizi, která může zisk posunout na vedlejší kolej.

Přál bych si, aby kniha Začněte s PROČ pomohla zvýšit podíl těch, kteří ve svém podnikání nacházejí smysl, nad těmi, kteří jím jen potřebují zasypávat své ego-díry. Bude-li více lidí, kteří dělají věci s PROČ na prvním místě, bude i naše země o trochu lepším místem pro život.

Petr Ludwig

podnikatel, autor knihy Konec prokrastinace

červenec 2013

ÚVOD

Proč začínat s proč?sdot

Tato kniha je o modelu či způsobu myšlení, jednání a komunikace, který dává některým vůdčím osobnostem schopnost inspirovat další lidi kolem sebe. Ačkoliv se tito „rození vůdci“ skutečně mohli narodit s jistými predispozicemi k tomu, aby byli pro ostatní lidi inspirací, jejich schopnosti nejsou vyhrazeny pouze pro ně. My všichni se můžeme takový model myšlení a jednání naučit. S trochou disciplíny může kterákoliv organizace (nebo i jednotlivec) inspirovat ostatní jak uvnitř, tak mimo její strukturu v prosazení určitých myšlenek a vizí. My všichni se můžeme naučit vést.

Cílem této knihy není pouze snaha opravit věci, které nefungují. Měla by spíš posloužit jako návod, a proto budu zdůrazňovat věci, které fungují. Nemám ani v úmyslu zpochybňovat řešení, jež nabízejí jiní autoři. Většina odpovědí, které dostaneme na své otázky, dokonale platí – jsou-li založeny na jasných důkazech. Avšak pokud začneme špatnou otázkou, pokud nechápeme důvod, pak nás i správná odpověď zavede špatným směrem... nakonec. Pravda vyjde vždy najevo... nakonec.

Příběhy, které budou následovat, se týkají těch jedinců a organizací, kteří přirozeně tento model použili. Jsou to ti, kteří začali otázkou PROČ.

1.

Měl ambiciózní cíl. Veřejný zájem stál při něm. Měl odborníky připravené se zapojit. Peníze byly ihned k dispozici.

Takto vybaven všemi ingrediencemi nezbytnými pro úspěch se Samuel Pierpont Langley na přelomu 19. a 20. století rozhodl, že se stane prvním člověkem, který vyrobí pilotem řízené letadlo. Byl to významný muž – vedoucí činovník Smithsoniánského institutu, profesor matematiky, jenž působil i na Harvardu. K jeho přátelům patřily nejmocnější osobnosti ve vládě i v podnikatelské sféře, například Andrew Carnegie nebo Alexander Graham Bell. Na realizaci svého projektu dostal Langley od amerického ministerstva války grant 50 000 dolarů, tehdy ohromné množství peněz. Shromáždil nejlepší mozky své doby, opravdový tým snů zahrnující všechny potřebné vědomosti i schopnosti. Používali nejmodernější technologie a materiály, tisk sledoval veškerou jejich činnost. Lidé po celé zemi s napětím čekali, až se dočtou, že Langley dosáhl svého cíle. S týmem, který sestavil, a se zdroji, které měl k dispozici, byl jeho úspěch zaručen.

Anebo nebyl?

O pár stovek kilometrů dál pracovali bratři Wilbur a Orville Wrightovi na svém vlastním létajícím stroji. Jejich vášeň pro létání byla tak silná, že inspirovala nadšení a zápal skupiny lidí v jejich rodném městě Daytonu ve státě Ohio. Pro svůj podnik neměli žádné zvláštní fondy. Žádné vládní granty. Žádné konexe na nejvyšších místech. Ani jeden člověk v jejich týmu neměl vysokoškolské vzdělání, dokonce ani Wilbur nebo Orville. Ale tým se dal ve skrovné dílně na výrobu bicyklů dohromady a svoji vizi uskutečnil. 17. prosince 1903 se malá skupinka stala svědkem toho, jak člověk poprvé v historii vzlétl.

Jak mohli bratři Wrightové uspět tam, kde lépe vybavený, lépe financovaný a vzdělanější tým neuspěl?

Nebyla to věc štěstí nebo náhody. Jak bratři Wrightové, tak Langley byli maximálně motivováni. Měli stejně silnou pracovní morálku. Měli stejně nadšené vědecké mysli. Usilovali o přesně stejný cíl. Ale jen bratři Wrightové dokázali inspirovat ostatní kolem sebe a vést svůj tým tak, aby vytvořil technologii, která změní svět. Jen bratři Wrightové začali otázkou PROČ.

2.

V roce 1965 se studenti Kalifornské univerzity v Berkeley jako první odhodlali k veřejnému protestu proti zapojení Spojených států do vietnamské války, když v kampusu univerzity hromadně spálili své povolávací rozkazy. Severní Kalifornie byla tehdy ohniskem revolučních protivládních nálad. Záběry střetů a výtržností v Berkeley a Oaklandu, jež se vysílaly do celého světa, vyvolávaly vlny sympatizujících hnutí proti vládě a establishmentu po celých Spojených státech i v Evropě. Ale teprve v roce 1976, skoro tři roky po ukončení amerického vojenského zapojení ve vietnamském konfliktu, se rozhořela úplně jiná revoluce.

Cílem nové vlny mladých revolucionářů bylo také uplatnit vliv, velký vliv, dokonce zpochybnit způsob, jakým lidé vnímají fungování světa. Ale tito revolucionáři neházeli kamením ani nepozvedli proti autoritářskému režimu zbraně. Místo toho se rozhodli, že systém porazí jeho vlastními zbraněmi. Pro Steva Wozniaka a Steva Jobse, zakladatele firmy Apple Computer, se bojištěm stalo podnikání a jako zbraň si zvolili osobní počítač.

K revoluci se začalo schylovat, když Steve Wozniak sestavil počítač Apple I. Tato technologie si právě začínala získávat pozornost a převážně se na ni pohlíželo jako na nástroj k podnikání. Počítače byly příliš složité a jejich cena zcela mimo dosah průměrného jednotlivce. Ale Wozniak, který nebyl motivován penězi, přišel s vizí ušlechtilejšího účelu této technologie. Viděl v osobním počítači způsob, jak se malý člověk může utkat s korporací. Kdyby dokázal vymyslet způsob, jak dát počítač do rukou jednotlivce, uvažoval, poskytne tento nástroj téměř každému schopnost provádět stejné funkce jako neporovnatelně lépe finančně situovaný podnik. Osobní počítače by mohly přinést rovné šance pro všechny, změnit způsob, jakým svět funguje. A tak Wozniak navrhl počítač Apple I a dále jej zdokonalil do podoby Apple II, který již byl cenově dostupný a snadno použitelný.

Bez ohledu na to, jak vizionářská a brilantní je nějaká myšlenka či produkt, pokud ji lidé nekupují, nemá prostě cenu. Wozniakův tehdejší nejlepší kamarád, jednadvacetiletý Steve Jobs, přesně věděl, co je potřeba udělat. Ačkoliv měl zkušenosti v prodeji elektronických součástek, ukázalo se, že je v něm mnohem víc než jen dobrý obchodník. Chtěl dosáhnout ve světě něčeho významného a rozhodl se to zrealizovat vybudováním podniku. Apple se stal nástrojem, který použil k zažehnutí revoluce.

Během prvního roku jejich podnikání docílila firma Apple s pouhým jediným produktem obratu 1 milion dolarů. V druhém roce své činnosti prodali počítače v hodnotě 100 milionů dolarů. A za šest let již Apple Computers byla společností s miliardovým obratem a více než 3 000 zaměstnanci.

Jobs a Wozniak nebyli jedinými lidmi, kteří se podíleli na revoluci osobních počítačů. Nebyli to jediní „chytří chlapíci“ v tomto byznysu – ani vlastně o tomto oboru moc nevěděli. To, čím byl Apple unikátní, nespočívalo v jejich schopnosti vybudovat tak rychle rostoucí společnost. Nebyla to jejich schopnost uvažovat o osobních počítačích jinak, odlišně. Apple byl a je unikátní tím, že dokázal tento model myšlení, jednání a komunikace opakovat znovu a znovu a znovu. Na rozdíl od řady jejich konkurentů Apple úspěšně zpochybnil konvenční myšlení v počítačovém průmyslu, v průmyslu spotřební elektroniky, v hudebním průmyslu, v odvětví mobilních telefonů a širším zábavním průmyslu. A důvod úspěchu je jednoduchý. Apple inspiruje. Apple začíná otázkou PROČ.

3.

Nebyl dokonalý. Měl své chyby. Nebyl jediným Afroameričanem, který byl v Americe utlačovaný, a určitě nebyl jediným charismatickým řečníkem své doby. Ale Martin Luther King měl dar. Uměl lidi inspirovat.

Martin Luther King věděl, že pokud má hnutí za občanská práva uspět, pokud se má uskutečnit reálná trvající změna, bude to vyžadovat víc než jeho a úzkou skupinu přívrženců. Bude to vyžadovat víc než plamenná slova a burcující proslovy. Bude to vyžadovat desítky tisíc obyčejných občanů spojených jednou vizí – změnit tuto zem. 28. srpna 1963 v 11 hodin dopoledne měli předat Washingtonu vzkaz, že pro Ameriku nastal čas, aby nabrala nový kurz.

Organizátoři hnutí za občanská práva nerozeslali tisíce pozvánek, neexistovaly webové stránky, kde by si lidé našli datum shromáždění. Ale lidé přišli. A přicházeli další a další. Čtvrt milionu lidí se sjelo do hlavního města vyslechnout si řeč, která se nesmrtelně zapsala do historie a kterou pronesl vůdce hnutí, jež mělo navždy změnit Ameriku: „Mám sen.“

Schopnost přilákat tolik lidí z celé země, všech ras a barev, spojit se dohromady v jeden určitý den a v určitý čas – to vyžadovalo něco opravdu mimořádného. Ačkoliv i jiní lidé věděli, co je nutno v Americe udělat pro dosažení občanských práv pro všechny, byl to Martin Luther King, kdo byl schopen inspirovat celou zemi ke změně. Nikoliv pro dobro jedné minority, ale pro dobro všech. Martin Luther King začal otázkou PROČ.

. . .

Jsou vůdci a jsou ti, kteří vedou. S pouhými 6 % tržního podílu ve Spojených státech a asi 3 % celosvětově není společnost Apple vedoucím výrobcem domácích počítačů. Přesto je tato firma vůdčím činitelem počítačového průmyslu a nyní i dalších odvětví. Martin Luther King neměl jedinečné zkušenosti, přesto inspiroval národ ke změně. Bratři Wrightové nebyli nejsilnějšími účastníky v závodě o realizaci prvního pilotem řízeného letu, ale právě oni nás dovedli do nové éry letectví a tím zcela změnili svět, ve kterém žijeme.

Jejich cíle se nelišily od cílů jiných lidí a jejich systémy a metody bylo možno snadno zopakovat. A přesto bratři Wrightové, Apple a Martin Luther King nad ostatními vysoce ční. Vymykají se normám a jejich vliv snadno zkopírovat nelze. Patří do vybraného okruhu lídrů, kteří dělají něco mimořádného – inspirují nás. Téměř každý člověk nebo organizace potřebuje někdy přimět ostatní, aby jednali určitým způsobem – z toho či onoho důvodu. Někdo chce motivovat k nákupu určitého výrobku. Další chce získat podporu ve volbách. Jiný se snaží motivovat lidi kolem sebe, aby pracovali více nebo lépe, nebo třeba aby dodržovali určitá pravidla. Motivovat lidi není samo o sobě obtížné. Většinou se k tomu využije nějakého vnějšího faktoru. Bonusy za žádoucí chování nebo naopak hrozby postihu často stačí, aby vyvolaly jednání, které si přejeme. Například společnost General Motors tak úspěšně motivovala lidi k tomu, aby si kupovali jejich produkty, že po téměř osm desetiletí prodávala více aut než kterýkoliv jiný výrobce automobilů na světě. Ale přestože byla vedoucím výrobcem ve svém odvětví, nebyla jeho vůdčím činitelem.

Vůdčí osobnosti jsou naopak schopny lidi k určitému jednání inspirovat. Ti, kteří dokážou inspirovat, dávají lidem pocit smyslu či sounáležitosti, který má jen málo co do činění s různými vnějšími benefity, jež by mohli získat. Ti, kdo skutečně vedou, jsou schopni vygenerovat množinu lidí, kteří jednají určitým způsobem ne proto, že se nechali přemluvit či ovlivnit, ale proto, že byli inspirováni. Pro ty, kteří jsou inspirováni, je motivace k danému jednání hluboce osobní. Dělají to kvůli sobě, ne kvůli vám. Nelze je příliš ovlivnit pobídkami. Jsou ochotni zaplatit i více, jsou ochotni snášet nepohodlí, dokonce i osobní strádání. Ti, kdo jsou schopni inspirovat, vytvoří oddanou skupinu podporovatelů, voličů, zákazníků či spolupracovníků, kteří jednají pro dobro celku – ne proto, že by museli, ale proto, že chtějí.

Ačkoliv jich není mnoho – organizací a vůdců s přirozenou schopností inspirovat nás – můžeme je nalézt v nejrůznějších odvětvích, ve veřejném i soukromém sektoru. Nezávisle na tom, kde působí, všichni mají v rámci své sféry neúměrný vliv. Mají nejloajálnější zákazníky a nejloajálnější zaměstnance. Obvykle dosahují vyšších zisků než ostatní v odvětví. Jsou inovativnější, a co je důležitější, dokážou všechny tyto věci udržet dlouhodobě. Mnozí z nich změní odvětví. Někteří z nich dokonce změní svět.

Bratři Wrightové, Apple a Martin Luther King jsou jen tři příklady. Mohu ale uvést další – Harley-Davidson, Disney nebo Southwest Airlines. Také John F. Kennedy nebo Ronald Reagan byli schopni inspirovat. Bez ohledu na to, odkud vyšli, všichni mají něco společného. Všichni tito vůdci a společnosti, nehledě na velikost nebo odvětví, přemýšleli, jednali a komunikovali přesně stejným způsobem. A to zcela opačným způsobem než kdokoli jiný.

Co kdybychom se my všichni dokázali naučit přemýšlet, jednat a komunikovat jako ti, kteří inspirují? Představuji si svět, ve kterém schopnost inspirovat praktikuje nejen těch několik málo vyvolených, ale převážná většina. Ze studií vyplývá, že více než 80 % Američanů nedělá práci, o které snili. Kdyby více lidí vědělo, jak vybudovat organizace, které budou inspirovat, mohli bychom žít ve světě, kde bude tato statistika opačná – ve světě, kde více než 80 % lidí bude svoji práci skutečně milovat. Lidé, kteří do práce chodí rádi, vykazují vyšší produktivitu a jsou kreativnější. Domů odcházejí spokojenější, mají šťastnější rodinu. Se svými kolegy a zákazníky jednají lépe. Inspirovaní zaměstnanci vytvářejí silnější společnost a silnější ekonomiku. A proto jsem napsal tuto knihu. Doufám, že inspiruji ostatní k tomu, aby dělali věci, které je inspirují, a tak společně možná vybudujeme podniky, ekonomiku a svět, ve kterém bude důvěra a loajálnost normou, nikoliv výjimkou. Účelem této knihy není vám říkat, co máte dělat nebo jak to máte dělat. Jejím cílem je nabídnout vám důvod pro vaše činy.

Tomu, kdo má mysl otevřenou novým myšlenkám, kdo se snaží dosáhnout dlouhodobého úspěchu a kdo věří, že jeho úspěch vyžaduje pomoc druhých, předkládám výzvu. Od nynějška začínejte otázkou PROČ.

ČÁST I.

SVĚT, KTERÝ NEZAČÍNÁ OTÁZKOU PROČ

1

DOMNÍVÁME SE, NEBO VÍME?

Jednoho chladného lednového dne byl slavnostně uveden do čela vlády své země teprve 43letý muž. Po boku mu stál jeho předchůdce, slavný generál, jenž o 15 let dříve velel ozbrojeným silám ve válce, která skončila porážkou Německa. Tento mladý úspěšný politik byl vychován v římskokatolické víře. Následujících pět hodin po složení slibu strávil na tribuně, kde pozoroval vojenskou přehlídku konanou na jeho počest. Další oslavy se protáhly až do časných ranních hodin.

Asi tušíte, koho zde popisuji, že?

Jenže jde o datum 30. ledna 1933 a já jsem popisoval Adolfa Hitlera a nikoliv, jak se většina lidí domnívá, Johna F. Kennedyho!

Na tomto příkladu krásně vidíme, jak fungují domněnky. Činíme domněnky, předpokládáme něco o světě kolem nás na základě informací, které jsou neúplné nebo dokonce nesprávné. V tomto případě to byla neúplnost. Mnozí z vás byli přesvědčeni, že jde o Johna F. Kennedyho, dokud jsem nedoplnil jeden malý detail – datum.

Proč o tom vlastně píšu? Je to důležité, protože naše domněnky nebo vnímané pravdy zásadně ovlivňují naše chování. Rozhodujeme se na základě toho, co si myslíme, že víme. Není to tak dávno, co většina lidstva žila v domnění, že je země placatá. Tato vnímaná pravda měla velký vliv na chování. Tehdy jen sporadicky docházelo k průzkumným cestám. Lidé se báli, že když pojedou moc daleko, přepadnou přes okraj země. A tak většinou zůstávali sedět doma. Teprve když se odhalil malý detail – že je země kulatá – chování se radikálně změnilo. Po tomto objevu začalo lidstvo křižovat planetu. Vznikaly obchodní trasy, z exotických krajin se dováželo koření. Mezi jednotlivými kulturami se vyměňovaly nové myšlenky, například na poli matematiky, což odstartovalo nejrůznější inovace a zlepšení. Odstraněním jedné falešné domněnky tak lidská rasa pokročila výrazně vpřed.

Teď uvažujte, jak se formují organizace a jak se přijímají rozhodnutí. Skutečně víme, proč některé organizace dosáhly úspěchu a proč jiné ne, anebo se jen domníváme? Bez ohledu na to, jak definujeme úspěch – dosažení cílové ceny akcií, vydělání sumy peněz, získání povýšení, založení vlastní firmy, nakrmení chudých, výhra ve volbách – to, jak postupujeme při jeho dosahování, je velmi podobné. Někteří do toho jdou po hlavě, ale většina z nás se snaží napřed shromáždit alespoň základní informace, abychom mohli učinit podložené, odůvodněné rozhodnutí. Někdy je proces shromažďování informací formální – například průzkum veřejného mínění nebo průzkum trhu. Jindy může být neformální, třeba když se zeptáte na radu kamaráda nebo když zalovíte ve vlastní paměti a využijete předchozí zkušenosti. Bez ohledu na proces nebo cíle všichni chceme dělat rozhodnutí podložená informacemi. A co je důležitější, my všichni chceme přijímat ta správná.

Jak už to ale bývá, ne všechna rozhodnutí se ukážou jako správná, přestože jsme informací shromáždili dost. Následné špatné kroky pak mohou mít malé nebo naopak katastrofální důsledky. Rozhodnutí děláme na základě subjektivního vnímání světa, které ve skutečnosti nemusí být úplně přesné. Stejně jako na začátku této kapitoly, kdy byli mnozí přesvědčeni, že popisuji Johna F. Kennedyho. Byli jste si jistí, že máte pravdu. Možná byste na to i vsadili – což je typické chování na základě domněnek. Byli jste si jistí, dokud jsem nedoplnil ten malý detail ohledně data.

Nejen špatná rozhodnutí vznikají na základě chybných domněnek. Někdy se věci vyvíjejí dobře, my si myslíme, že víme proč, ale víme to opravdu? Že se výsledek odehrál způsobem, který jste chtěli, neznamená, že ho můžete opakovat znovu a znovu. Mám kamaráda, který investuje část svých peněz do akcií. Kdykoliv mu obchody vycházejí, je to díky jeho chytrosti a schopnosti vybrat ty správné – alespoň podle něho. Ale když na akciích ztratí, je to vždycky vina trhu, prostě smůla. Nechci polemizovat ani s jednou z těchto logických linií – ale buď jeho úspěch, resp. neúspěch závisí na jeho prozíravosti, resp. slepotě, anebo na smůle a štěstí. Nemůže platit obojí naráz.

Tak jak tedy zajistit, aby všechna naše rozhodnutí přinášela dobré výsledky a z důvodů, které budeme mít plně pod kontrolou? Logika nám napovídá, že klíčem bude více informací. A přesně toto obvykle děláme. Čteme chytré knihy, účastníme se konferencí, posloucháme podcasty, vyptáváme se kolegů a přátel – vše proto, abychom zjistili více a dobře vymysleli, co dělat a jak to dělat. Problém je v tom, že už jsme všichni byli v situaci, kdy jsme měli všechny informace, spoustu dobrých rad, a přesto se věci nakonec nevyvinuly dobře. Nebo ano, ale trvalo to jen krátce, anebo se stalo něco nepředpokládaného. Jen poznámka pro ty, kteří na začátku kapitoly správně odhadli, že jde o Adolfa Hitlera: údaje, které jsem uvedl, platily pro oba dva, pro Hitlera i Kennedyho, mohl to být kterýkoliv z nich. Musíte si dávat pozor na to, co si myslíte, že víte. Domněnky, byť založené na pečlivém průzkumu, nás mohou svést z cesty.

Intuitivně to chápeme. I s kvantem údajů a dobrých rad nemusejí jít věci podle očekávání. Chápeme, že je to zřejmě proto, že jsme něco opomenuli, nějaký malý, ale důležitý fakt. V takových případech se vracíme ke svým informačním zdrojům, možná hledáme nové, snažíme se vymyslet, co udělat – a celý proces začíná nanovo. Avšak více informací ne vždy pomůže, zejména pokud byl proces uveden do chodu nějakou chybnou domněnkou. Je potřeba zvážit jiné faktory, faktory, které existují mimo naše racionální, analytické, po informacích bažící uvažování.

Jindy se stává, že žádné pořádné informace nemáme nebo se rozhodneme nedbat na rady či fakta, která jsou k dispozici. Prostě se řídíme svou intuicí a všechno dopadne dobře, někdy i lépe, než jsme očekávali. Tenhle tanec mezi racionálním a instinktivním rozhodováním docela trefně vyjadřuje, jak se chováme při podnikání, a dokonce jak žijeme svůj život. Můžeme rozpitvat na nejmenší kousíčky každou alternativu, která se nám nabízí, ale na konci všech skvělých rad a pádných důkazů budeme tam, kde jsme začali: jak rozhodnout takový postup, který přinese požadovaný výsledek, jenž bude opakovatelný. Jak být generálem i před bitvou?

Existuje hezká historka o skupině vedoucích pracovníků z amerických automobilek, kteří navštívili Japonsko, aby viděli, jak fungují tamní montážní linky. Na konci linky se stejně jako v Americe nasazovaly dveře auta do pantů. Ale něco chybělo. Ve Spojených státech vezme pracovník na závěr gumovou paličku a poklepává na okraje dveří, aby prověřil, že všude dokonale sedí. V Japonsku tento úkon zřejmě neexistoval. Překvapení Američané se ptali, kde na lince se ověřuje, že dveře dokonale sedí. Japonský průvodce na ně udiveně pohlédl a rozpačitě se usmál: „Ověřujeme, že sedí, když je navrhujeme.“ V japonské automobilce nezkoumali vzniklý problém a neshromažďovali údaje, aby vymysleli jeho nejlepší řešení – naprojektovali výsledek, který chtěli, na samém začátku. Pokud by nedosáhli požadovaného výsledku, bylo by jim jasné, že to je kvůli rozhodnutí, jež učinili na počátku procesu.

Jak v americké automobilce, tak v té japonské na konci směny sjela z linky auta, jejichž dveře dokonale seděly. Akorát že Japonci nemuseli zaměstnávat člověka na poklepávání dveří a nepotřebovali nakupovat gumové palice. Ještě důležitější je ale skutečnost, že japonské dveře pravděpodobně vydrží déle a možná budou i bezpečnější v případě nehody. A to všechno jen proto, že výrobce od počátku zajistil, aby do sebe díly dokonale zapadaly.

Případ amerických výrobců aut a gumových palic poskytuje výstižnou metaforu pro způsob, jakým spousta lidí a organizací přistupuje k vedení. Když výsledek nedopadne podle plánu, zavedou řadu vysoce účinných opatření, až se jim ho podaří dosáhnout. Ale jsou tato řešení systémově správná? Tolik organizací funguje na bázi hmotných cílů a palic. Avšak některé dokážou vytvořit produkty, najmout lidi a vybudovat společnosti tak, že vše do sebe zapadá na základě původní vize. Dokážou více než ostatní, s méně lidmi a menšími zdroji. I když výsledek může vypadat stejně, vůdčí osobnosti rozumějí hodnotě věcí, které není vidět.

Každý vydaný pokyn, každý realizovaný postup, každý výsledek, který si přejeme, začíná stejně: rozhodnutím. Jsou takoví, kteří se rozhodnou dveře do správného místa napasovat palicí. A jsou takoví, kteří začnou od něčeho úplně jiného. Oba postupy mohou být krátkodobé úspěšné, přesto tušíme, že tu existuje něco neviditelného, co způsobí, že dlouhodobý úspěch budou mít jen ti druzí. Ti, kteří chápou, že dveře musí zapadat díky svému počátečnímu návrhu, ne díky následné manipulaci.

2

CUKR A BIČ

Manipulace versus inspiracesdot

Sotva bychom dnes našli na trhu výrobek nebo službu, kterou by si zákazníci nemohli koupit od někoho jiného ve zhruba stejné kvalitě, za zhruba stejnou cenu a se zhruba stejným zákaznickým servisem. I když se vám podaří prorazit na trhu s něčím úplně novým, během několika měsíců tuto výhodu pravděpodobně ztratíte. Někdo jiný totiž brzy přijde s něčím podobným či dokonce lepším.

Když se ale zeptáte podniků, proč jsou jejich zákazníci jejich zákazníky, většina vám bude vykládat, že to je kvůli výborné kvalitě či funkcím jejich produktů, výhodné ceně nebo úrovni služeb. Jinými slovy většina společností nemá potuchy, proč tomu tak je. Není to fascinující? A pokud podniky nevědí, proč jsou jejich zákazníci jejich zákazníky, lze z toho docela dobře soudit, že nevědí ani to, proč jejich zaměstnanci jsou jejich zaměstnanci.

Pokud podniky nevědí, proč jsou jejich zákazníci a zaměstnanci vlastně jejich zákazníky a zaměstnanci, jak potom mohou vědět, jak přitáhnout nové a podpořit loajalitu těch stávajících? Ve skutečnosti dnes většina firem dělá rozhodnutí na základě neúplných, a co hůř chybných domněnek o faktorech, které jsou podstatné pro jejich podnikání.

Existují totiž jen dva způsoby jak ovlivnit lidské chování: člověka můžete k určitému chování přinutit (zmanipulovat), nebo ho můžete inspirovat (aby to udělal sám od sebe). Když říkám zmanipulovat, nemyslím to pejorativně – je to běžná a vcelku neškodná metoda. Vždyť mnozí z nás ji používají už od raného dětství. „Budu tvůj nejlepší kamarád!“ je vyjednávací taktika, ke které se uchylovaly celé generace dětí, když chtěly něco dostat od jiného dítěte. A jak vám řekne každé dítě, které se někdy vzdalo svého bonbonu v naději, že získá nového nejlepšího kamaráda, tahle metoda prostě funguje.

Od byznysu po politiku – manipulace se rozmáhá ve všech formách prodeje a propagace. Patří sem: snížení cen, speciální akce na podporu prodeje, použití strachu, nátlak většiny nebo aspirační sdělení, a také příslib něčeho zásadně nového. Cílem manipulace přitom může být nejen nákup nějakého výrobku, ale i volební hlas nebo podpora. Když podniky a organizace nemají jasno, proč jsou jejich zákazníci jejich zákazníky, mají tendenci spoléhat na neúměrný počet manipulací, aby získaly, co chtějí. A z dobrého důvodu. Manipulace funguje.

Ceny

I když to některé podniky nemají rády, stejně hru s cenami hrají, protože vědí, že je účinná. Dokonce tak účinná, že pokušení někdy nelze odolat. Je jen málo firem, které když mají šanci uzavřít opravdu velký obchod, tak nesjedou s cenou dolů, aby si obchod pojistily. Bez ohledu na to, jak to odůvodní sobě nebo svým klientům, cena představuje vysoce účinnou manipulaci. Snižte ceny dostatečně nízko a lidé od vás budou kupovat. Vidíme to na konci maloobchodních sezon, kdy ceny padají, aby se vyprázdnily sklady. Snižte pořádně ceny, a v policích bude brzy dost místa pro zboží na novou sezonu.

Jenže hrát cenovou hru může přijít pěkně draho, a tak to pro podnik znamená velké dilema. Pro prodávajícího je prodej na základě nižší ceny jako heroin. Krátkodobý zisk je fantastický, ale čím více toho uděláte, tím těžší je se návyku zbavit. Jakmile si kupující zvykne, že za výrobek nebo službu platí nižší než běžnou cenu, budete ho obtížně přesvědčovat, aby příště zaplatil víc. A prodávající, kteří čelí tlaku ze strany zákazníků i konkurence, aby šli s cenami pořád dolů, najednou zjišťují, že se jim zisky výrazně ztenčily. A tak musí prodávat víc, aby ztrátu vykompenzovali. A jak to udělat co nejrychleji – zase pomocí ceny. Tak se nastartuje klesající cenová spirála. Ve světě drog se lidem v tomto kolotoči říká závisláci. Ve světě obchodu tomuto jevu říkáme komodity. Pojištění. Osobní počítače. Služby mobilních operátorů. Seznam komodit vytvořených cenovou hrou může pokračovat do nekonečna. Téměř ve všech případech se společnosti, které jsou dnes nuceny prodávat své produkty jako komodity, do toho pustily samy od sebe. Nechci polemizovat s tím, že je snížení ceny legitimním způsobem, jak podpořit prodej; problém je v tom, zachovat profitabilitu.

Výjimkou z pravidla je obchodní řetězec Wal-Mart, který vybudoval na základě cenové hry fenomenálně úspěšný byznys. Ale také ho to svým způsobem přišlo draho. Díky objemu prodejů se Wal-Martu podařilo vyhnout slabým místům, které tato strategie obnáší. Posedlost cenami však vedla k řadě skandálů, které poškodily jeho reputaci. Jeden každý totiž vznikl kvůli snaze udržet náklady mimořádně nízko, aby si mohl tak nízké ceny dovolit.

Cena vždycky něco stojí. Otázkou je, kolik jste ochotni zaplatit za peníze, které vyděláte.

Akce na podporu prodeje

Společnost General Motors měla smělý cíl. Být vedoucí americkou automobilkou v podílu na trhu. V 50. letech existovaly ve Spojených státech čtyři automobilky: General Motors, Ford, Chrysler a AMC. Před vstupem zahraničních výrobců společnost General Motors trhu dominovala. S novou konkurencí se dosažení tohoto cíle zkomplikovalo. Není potřeba, abych zde uváděl podrobné údaje o tom, jak moc se za posledních 50 let automobilový průmysl změnil. Ale General Motors si po většinu minulého století své výsadní postavení pevně držela.

Od roku 1990 se však tržní podíl Toyoty na americkém trhu více než zdvojnásobil. Ze 7,8 % se do roku 2007 vyšplhal na 16,3 %. Ve stejném období podíl General Motors dramaticky klesl z 35 % v roce 1990 na 23,8 % v roce 2007. A počátkem roku 2008 došlo k něčemu neuvěřitelnému: američtí spotřebitelé koupili více zahraničních vozů, než jich bylo v USA vyrobeno.

Od 90. let minulého století se s nástupem zahraniční konkurence General Motors (GM) a další americké automobilky postupně dopracovaly k tomu, aby přicházely s různými pobídkami, které by jim pomohly udržet ochabující podíl na trhu. GM například svého času nabízela v masivní reklamní kampani zákazníkům, kteří si u nich koupí nový osobní nebo nákladní vůz, zpětnou výplatu peněz, tzv. cash-back, ve výši 500 až 7 000 dolarů. Po dlouhou dobu tato promo akce fungovala dokonale. Prodeje GM se opět zvedly.

Jenže dlouhodobě tato akce na podporu prodeje pouze přispěla k dramatickému poklesu ziskovosti firmy, dokonce existenčním potížím. V roce 2007 GM vykázala ztrátu 729 dolarů na jedno vozidlo, z velké části kvůli prodejním pobídkám. GM si uvědomila, že je tento model neudržitelný, a ohlásila výrazné omezení cash-back nabídek. V důsledku toho prodeje výrazně klesly. Žádné výhody, žádní zákazníci. Automobilový průmysl udělal ze zákazníků závisláky na cash-back nabídkách, vytvořil u nich očekávání, že se nikdy neprodává za ceníkové ceny.

Ať se jedná o nabídku „dvě za cenu jednoho“ či „hračka uvnitř zdarma“, promo akce jsou tak běžným způsobem manipulace, že často zapomínáme, že jsme vlastně manipulováni. Až si budete příště kupovat například fotoaparát, pozorujte sami sebe, jak a podle čeho se rozhodujete. Obvykle máte před sebou nejméně dva nebo tři fotoaparáty, které funkčně odpovídají tomu, co potřebujete (velikost, počet megapixelů), a všechny mají srovnatelnou cenu a kvalitní značku. Ale možná že na jeden z nich mají zrovna akci – k přístroji dostanete zdarma brašnu nebo paměťovou kartu. Vzhledem k poměrné paritě funkcí a přínosů bude možná právě tato třešnička na dortu tím, co převáží jazýček vah. Ve světě byznysu se promo akcím říká „přidaná hodnota“. Ale princip je stejný – dát něco navíc zadarmo a snížit riziko, že by dotyčný uzavřel obchod s někým jiným. A stejně jako cena i promo akce fungují.

Manipulativní povaha promo akcí je v maloobchodě tak široce zavedená, že dokonce existuje speciální termín pro jeden z jejich principů: breakage. Breakage se měří jako procento zákazníků, kteří nevyužijí výhody nějaké promo akce a nakonec zaplatí za výrobek plnou cenu. Typicky k tomu dochází, když se kupující není ochoten zabývat procedurou nutnou k tomu, aby svoji zpětnou slevu či rabat nárokoval. Procedura přitom bývá záměrně vytvořena tak, aby byla složitá nebo při ní docházelo k omylům, a tak se míra breakage zvedla.

U zpětných rabatů se často vyžaduje, aby zákazník zaslal kopii účtu, vystřihl čárový kód z obalu výrobku nebo vyplnil nějaký formulář s mnoha údaji o tom, kde výrobek koupil a podobně. Když pošle špatný díl obalu nebo zapomene nějaký údaj vyplnit, může to vyřízení slevy zdržet o celé týdny, měsíce nebo nadobro. Tomu se říká slippage, proklouznutí.

Z hlediska podniků je výhoda zpětných slev a dalších manipulací zřejmá: promo akce přiláká zákazníky, kteří zaplatí plnou cenu jen díky vidině částečného vrácení peněz. Ale skoro 40 % těchto zákazníků nikdy nižší cenu nezíská. Můžete to nazvat třeba daní za slabou disciplínu, ale obchodníci na ni spoléhají.

Američtí zákonodárci se pokoušeli systém rabatů změnit ve smyslu větší ochrany konečných spotřebitelů, ale bez valných výsledků. Proces nárokování zpětných slev zůstává těžkopádný a to znamená „zdarma peníze“ pro prodejce. Manipulace v nejčistší podobě. Ale za jakou cenu?

Strach

Pokud někdo ohrozí bankovní úřednici s banánem v kapse, bude to kvalifikováno jako ozbrojená loupež. Jistě, nikdo nebyl reálně ohrožen na životě, ale z hlediska práva je podstatné právě přesvědčení, že lupič měl skutečnou zbraň. A z dobrého důvodu. Lupič velmi dobře věděl, že strach bude motivovat oběť k tomu, aby udělala, co požaduje – a on udělal všechny kroky potřebné k tomu, aby oběť vystrašil. Strach, ať skutečný nebo vnímaný, je bezpochyby nejsilnější manipulací vůbec.

„Ještě nikdy nikoho nevyhodili za to, že nakoupil od IBM,“ říká staré rčení, které přesně popisuje chování vzniklé na základě strachu. Strachu něco nepokazit. Když má pracovník nákupu najít nejlepšího dodavatele, zavrhne lepší produkt s lepší cenou prostě proto, že je od menší firmy nebo má méně známou značku. Strach, skutečný nebo vnímaný, že kdyby se něco s výrobkem pokazilo, měl by problém on, stačí k tomu, aby zapomněl na pravý účel své práce – najít produkt, který je pro podnik nejvýhodnější. Někdy dokonce udělá i to, co vyloženě není v nejlepším zájmu jeho firmy.

Přijde-li na scénu strach, fakta přestávají být důležitá. Naše hluboce zakořeněná biologická snaha přežít způsobí, že tuto emoci nelze jen tak smazat fakty a údaji. Právě na tomto principu funguje terorismus. Navzdory statistice, která uvádí riziko zranění teroristou jako zcela nepatrné, lidé stejně podlehnou strachu, že by se něco takového mohlo stát.

Jakožto účinný manipulátor se ovšem strach používá i s mnohem méně nekalými motivacemi. Využíváme strachu při výchově dětí. Motivujeme jím lidi k dodržování určitých morálních pravidel. Strach se využívá v osvětových kampaních státních institucí, například na podporu bezpečnosti dětí, povědomí o AIDS nebo používání bezpečnostních pásů. V 80. letech se v amerických televizích hojně vyskytovaly reklamy zaměřené proti drogám a mnozí si možná vzpomenou na často imitovaný spot varující před zneužíváním drog nezletilými. „Tohle je tvůj mozek,“ řekne muž a drží v ruce před sebou hladké bílé vejce. Pak vejcem mrští do pánve s rozpáleným olejem. „A tohle je tvůj mozek, když bereš drogy. Nějaké dotazy?“

Jiný spot měl zase nahnat strach teenagerům pošilhávajícím po kokainu: „Kokain z tebe neudělá sexuální idol... kokain z tebe udělá mrtvolu.“

Když politikové tvrdí, že jejich protivníci zvýší daně nebo omezí výdaje na zajištění bezpečnosti občanů, nebo když večerní zprávy hlásají, že vaše zdraví či bezpečnost se ocitne v ohrožení, pokud si opět nenaladíte zprávy v jedenáct – jde o snahy zasít mezi voliče či diváky semínko strachu. Také podniky využívají strach, jenž vyvolá nejistotu, aby podpořily prodej svých produktů. Princip je jednoduchý: když si nekoupíte tento výrobek nebo službu, přihodí se vám něco špatného.

„Každých třicet šest vteřin někdo umře na srdeční infarkt,“ varuje reklama místního kardiologa. „Máte u vás radon? Váš soused ano!“ dočtete se v reklamě natištěné na vozidle firmy provádějící kontrolu radonu. A samozřejmě pojišťovací společnosti vám chtějí prodat životní pojistku „předtím než bude příliš pozdě“.

Každý, kdo vám kdy něco prodal s varováním ohledně důsledků, když to nekoupíte, držel vám u hlavy onu příslovečnou pistoli, aby vám „pomohl pochopit“, že je lepší než jeho konkurent. Nebo to byl možná jen banán. Ale fungovalo to.

Aspirační sdělení

„Přestat kouřit je ta nejjednodušší věc na světě,“ řekl kdysi Mark Twain. „Udělal jsem to už nejmíň stokrát.“

Jestliže strach nás motivuje k tomu, abychom se vyhnuli něčemu hrozivému, aspirační sdělení se nás pokoušejí navnadit na něco žádoucího. O důležitosti tohoto aspektu prodejci dobře vědí: nabízejí to, čeho si lidé přejí dosáhnout, zejména schopnost dostat se k tomuto cíli snadněji pomocí určitého výrobku nebo služby. „Šest kroků ke šťastnějšímu životu.“ „S tímto přístrojem dosáhnete velikosti oblečení, po které jste vždy toužili!“ „Zbohatněte za pouhých šest týdnů.“ Všechna tato sdělení jsou manipulativní. Lákají nás na věci, které chceme, nebo na vidinu stát se člověkem, kterým toužíme být.

Přestože jsou v zásadě pozitivní, fungují aspirační sdělení nejvíce u těch lidí, kteří postrádají disciplínu nebo je sžírají obavy, že sami nedokážou své sny uskutečnit (což se někdy z různých důvodů týká každého z nás). Rozdíl mezi aspirací a inspirací ukazuji rád na tomto příkladu: pomocí aspiračního sdělení můžete někoho přimět, aby si koupil permanentku do fitcentra, ale abyste ho přiměli tam třikrát týdně chodit, to už vyžaduje trochu inspirace. Neboli: někoho, kdo má zdravý životní styl a je zvyklý chodit pravidelně cvičit, asi neosloví nabídka typu „šest snadných kroků k trvalému zhubnutí“. Osloví právě ty, kteří nežijí zdravě. Není žádnou novinkou, že spousta lidí zkouší jednu dietu za druhou ve snaze mít tělo svých snů. A bez ohledu na to, na čem je daná dieta založená, vždy je doplněna radou, že se její výsledky ještě zlepší, když bude doplněna pravidelným cvičením a rozumným stravovacím režimem. Jinými slovy disciplínou. Návštěvnost fitcenter se každoročně v lednu zvyšuje asi o 12 %, jak se lidé snaží dostát svým novoročním předsevzetím o zdravějším způsobu života. Ale jen zlomek těchto fitness nadšenců najdete v tělocvičně ještě i na konci roku. Aspirační sdělení určité chování vyvolají, ale ve většině případů ne natrvalo.

Aspirační sdělení nejsou účinná pouze na spotřebitelském trhu, dobře se uplatňují i v mezipodnikových transakcích. Ve velkých i malých firmách chtějí být manažeři úspěšní, a tak činí rozhodnutí, najímají konzultanty a implementují různé systémy, které jim mají pomoci tohoto cíle dosáhnout. Velmi často však to není systém, co selže, ale jejich schopnost jej dodržovat či udržovat. Mohu tady hovořit z vlastní zkušenosti. Během let jsem si už zavedl spoustu systémů, které mi měly pomoci „dosáhnout úspěchu, po kterém toužím“. Jenže za dva týdny jsem vždycky najednou zjistil, že jedu podle své staré rutiny. Toužím po systému, který by mi zabránil zavádět systémy pro splnění mých tužeb. Ale asi bych ho nebyl schopen moc dlouho dodržovat.

Tyto krátkodobé reakce na dlouhodobé touhy existují rovněž v korporátním světě. Jednu moji kamarádku, konzultantku, si najala velká korporace, kde měla pomoci s plněním jejich dlouhodobých cílů. Problém byl ale v tom, že ať se jednalo o cokoliv, manažeři v té společnosti vždy dali přednost rychlejší a levnější alternativě před dlouhodobě lepším řešením. Podobně jako notoričtí dietáři „nikdy neměli peníze a čas na to udělat správnou věc napoprvé,“ charakterizovala svého klienta kamarádka, „ale vždycky měli peníze a čas dělat celou věc znovu.“

Nátlak většiny

„Čtyři z pěti zubních lékařů doporučují Trident,“ prohlašuje reklama na žvýkačky ve snaze přimět vás vyzkoušet jejich výrobek. „Vědecká studie prováděná na nejlepší univerzitě v zemi prokázala, že...,“ naléhá prodavač v nočním teleshoppingu. „Je-li tento výrobek dost dobrý pro profesionály, bude dost dobrý i pro vás,“ pobízí reklama. „S téměř milionem spokojených zákazníků, jejichž počet se stále zvyšuje,“ přesvědčuje další. Toto všechno jsou různé formy skupinového nátlaku neboli nátlaku většiny (peer pressure). Když prodejci udávají, že většina populace nebo skupina expertů preferuje jejich produkt před ostatními, pokoušejí se kupujícího přesvědčit, že to, co prodávají oni, je lepší. Nátlak většiny funguje, protože se domníváme, že většina nebo odborníci toho asi vědí více než my. Nejde o to, že by museli mít vždycky pravdu. Jde o to, že se bojíme, že bychom ji neměli my.

Někdy se také využívá celebrit. „Pokud to používá ON, musí to být fakt dobré,“ máme si myslet, když slyšíme Tigera Woodse, jak vychvaluje golfové výrobky Nike nebo golfové míče Titleist. Je v tom jistá logika. (Ačkoliv firma Nike prakticky vděčí smlouvě s Woodsem za to, že se dostala na mapu golfového světa.) Ale Tiger Woods propagoval i vozy General Motors, manažerské poradenské služby, kreditní karty, různé potraviny nebo hodinky Tag Heuer navržené „speciálně pro golfisty“. Ty hodinky mohou mimochodem vydržet náraz 5 000 N, což je úroveň, kterou mnohem pravděpodobněji zažije golfový míček než nějaký golfista. Ale Tiger je propaguje, tak musí být výborné. Pomocí celebrit také prodejci apelují na naše aspirace a na naše touhy být jako ony. Neskrývaně to bylo použito v reklamní kampani na Gatorade „Chci být jako Mike“, zaměřené na teenagery: když budou pít Gatorade, vyrostou a budou jako Michael Jordan. U řady jiných případů zapojení celebrit však těžko hledáte nějaké relevantní spojení. Například když Sam Waterston ze seriálu Zákon a pořádek propaguje online obchodování s akciemi na TD Ameritrade. Jaký přínos může mít herec proslulý usvědčováním vražedných maniaků pro tuto obchodní značku? Zřejmě to, že působí „důvěryhodně“.

Cílem nátlaku většiny, expertů či celebrit nejsou jen snadno ovlivnitelní mladí lidé. Týká se to nás všech. Nepřesvědčoval vás někdy prodejce argumentem, že 70 % vašich konkurentů daný produkt používá, tak proč vy ne? Ale co když 70 % vašich konkurentů jsou hlupáci? Nebo co když těchto 70 % dostalo tolik přidané hodnoty nebo tak nízkou cenu, že nedokázali nabízené příležitosti odolat? Smyslem této metody je jedna jediná věc: vytvořit na vás nátlak, abyste věc koupili. Abyste se báli, že něco prošvihnete nebo že všichni kromě vás vědí. Raději se přidat k většině, že?

Abych citoval svoji matku: „A kdyby ten tvůj kamarád strčil hlavu do trouby, tak ji tam strčíš taky?“ Bohužel kdyby Michael Jordan nebo Tiger Woods dostali zaplaceno, aby to udělali, asi by to opravdu odstartovalo nový trend.

Novinky (vydávané za inovace)

„Díky zcela zásadním inovacím v designu a technologii vytvořila Motorola unikátní telefonní přístroj,“ uvádělo se v tiskové zprávě v roce 2004, která ohlašovala nejnovější příspěvek tohoto výrobce na vysoce konkurenční trh mobilních telefonů. „Kombinací moderních materiálů, jako je hliník používaný v leteckém průmyslu, s pokročilými technologickými novinkami, jako je vnitřní anténa nebo chemicky leptaná klávesnice, vzniklo zařízení, které má tloušťku pouhých 13,9 mm.“

A fungovalo to. Miliony lidí si pospíšily tento mobil zakoupit. Celebrity se svými RAZRy blýskaly na červeném koberci. I jeden ministerský předseda byl viděn, jak mluví do tohoto přístroje. Prodalo se jich přes 50 milionů, takže asi není sporu o tom, že telefon RAZR znamenal velký obchodní úspěch. „RAZR překonává veškerá současná očekávání ohledně mobilních telefonů a reprezentuje tak vlastně celou historii společnosti Motorola – historii revolučních inovací,“ prohlásil tehdejší CEO Motoroly Ed Zander. „Současně nastavuje novou laťku pro budoucí produkty, které vzejdou z mobilního průmyslu.“ Tento produkt přinesl Motorole velký finanční úspěch. Byla to skutečně inovace monumentálních rozměrů.

Anebo nebyla?

Ani ne za čtyři roky musel Zander z Motoroly odejít. Akcie se obchodovaly za 50 % jejich průměrné hodnoty z doby uvedení RAZRu na trh a konkurenti Motoroly snadno překonali jeho funkce a vlastnosti stejně inovativními novými telefony. Motorola se vrátila k pozici „jednoho z mnoha“ výrobců mobilních telefonů, který bojuje za svůj díl tržního koláče. Stejně jako mnozí před ní i tato společnost zaměnila novinku za inovaci.

Skutečná inovace změní kurz celých odvětví nebo dokonce i společnosti. Žárovka, mikrovlnná trouba, faxový přístroj, iTunes. Toto jsou pravé inovace. Změnily způsob, jakým obchodujeme, změnily způsob našeho života, nebo v případě iTunes přinutily zcela přehodnotit obchodní model celého hudebního průmyslu. Například když se do mobilního telefonu přidal fotoaparát, nebyla to inovace – skvělá funkce, to jistě, ale neměla zásadní vliv na odvětví. Podíváme-li se z tohoto revidovaného úhlu pohledu na to, jak Motorola popisovala svůj nový produkt, zjistíme, že to je pouze seznam několika skvělých funkcí: kovový obal, skrytá anténa, plochá klávesnice a velmi tenký přístroj. Stěží „revoluční inovace“. Motorole se podařilo vytvořit moderní blýskavou věcičku, na kterou lidi byli maximálně natěšení... alespoň do doby, než se objevila jiná blýskavá věcička. A to je důvod, proč jsou takovéto funkce spíš novinkou než inovací. Přidávají se do výrobku proto, aby se odlišil, nikoliv proto, aby byl od základu jiný. Ne že by to bylo něco špatného – ale nelze na to spoléhat jako na něco, co bude přinášet dlouhodobou hodnotu. Novinky podporují prodej – to RAZR prokázal – ale vliv netrvá dlouho. A pokud firma dodává do svých výrobků nové nápady příliš často, může to mít na daný výrobek či kategorii výrobků podobný vliv jako cenová hra. Ve snaze odlišit se funkcemi či vlastnostmi se výrobky začnou zákazníkům jevit stále více jako komodity: spadají do určité kategorie a zákazníky při koupi nezajímá značka, ale opravdu jen ty funkce. Podobně jako cenová hra přivodí přidávání dalších a dalších výrobků do produktové řady sestup po spirále dolů.

V 70. letech existovaly pouze dva druhy zubní pasty Colgate. Ale konkurence rostla a prodeje Colgate začaly upadat. A tak společnost uvedla na trh nový produkt s novou vlastností, možná to byl přídavek fluoridu, to není podstatné. Pak následoval další nový výrobek. A další. Pro bílé zuby. Pro omezení zubního kamene. Třpytky. Barevné proužky. Každá inovace určitě pomohla posílit prodej, alespoň na chvíli. A tak cyklus pokračoval. Tipněte si, z kolika různých druhů pasty Colgate si dnes můžete vybrat. Ze třiceti dvou! Dnes skutečně existuje třicet dva druhů této pasty (nepočítaje v to čtyři speciální druhy pro děti). A vzhledem k tomu, jak každá firma reaguje na „inovace“ ostatních, znamená to, že konkurenti Colgate také prodávají podobný počet variant, jež nabízejí zhruba stejnou kvalitu a stejné přínosy za podobnou cenu. Existují doslova stovky past, ze kterých si můžete vybrat, ale neexistuje žádná statistika, která by naznačovala, že si dnes Američané čistí zuby víc než v 70. letech. Díky všem těm „inovacím“ je téměř nemožné zjistit, která pasta je pro vás optimální. Je to tak obtížné, že dokonce Colgate nabízí na svých webových stránkách odkaz „Potřebujete pomoci při rozhodování?“. Jestliže nám Colgate musí pomáhat vybrat jeden z jejich výrobků, protože existuje tolik variant, jak se pak asi máme rozhodnout v supermarketu bez webových stránek po ruce?

Toto je opět příklad nejnovější sady blýskavých věciček, které mají podpořit vaši chuť je vyzkoušet a koupit. To, co společnosti chytře vydávají za „inovace“, jsou ve skutečnosti novinky. A využívání novinek k přilákání zákazníků se netýká jen baleného spotřebního zboží; je to běžná praxe i v jiných odvětvích. Tato strategie z hlediska prodeje funguje, ale zřídka – pokud vůbec kdy – posiluje loajální vztahy.

Motorolu RAZR nahradil na místě mobilu, který „prostě musíte mít“, iPhone od Apple. Zmizela všechna tlačítka a objevil se dotykový displej – avšak to není to, co dělá iPhone inovativním, přestože jde o brilantní nové vlastnosti. Ostatní by mohli tyto věci okopírovat a nepředefinovali by danou kategorii. Je to něco jiného, co Apple udělal a co je mnohem důležitější.

Apple neprojevuje své vůdčí postavení jen v tom, jak jsou mobilní telefony designovány, ale – což je pro Apple typické – také v tom, jak celé odvětví funguje. V odvětví mobilních telefonů je to mobilní operátor (poskytovatel služeb), nikoliv výrobce telefonů, kdo určuje všechny vlastnosti a přínosy, jež telefon může nabídnout. Operátoři jako T-Mobile, Verizon, Wireless, Sprint nebo AT&T diktují Motorole, Nokii, Ericssonu, LG a dalším, co má telefon umět. A pak se objeví Apple. A vyhlásí, že oni budou operátorům říkat, co telefony budou dělat, a ne naopak. AT&T byla jedinou společností, která vyjádřila souhlas, a tak získala exkluzivní smlouvu na prodej této nové technologie. Toto je typ změny, která ovlivní celé odvětví na mnoho let dopředu a znamená mnohem víc než pár let lepších cen akcií díky blýskavému novému produktu.

To je novinka, co?

Cena, kterou zaplatíte za vydělané peníze

Nechci polemizovat s tím, že manipulace funguje. Každý druh manipulace, kterou jsem zde popsal, dokáže skutečně ovlivnit chování jedinců a může podniku pomoci dosáhnout obchodního úspěchu. Ale je to něco za něco. Žádná z manipulací nepřináší loajalitu. V průběhu času stojí podnik více a více. Finanční zisky se generují jen krátkodobě. A zvyšuje se stres jak pro kupujícího, tak prodávajícího. Máte-li hluboko do kapsy nebo chcete-li rychle vydělat, pak budou tyto metody perfektní.

Manipulace kvetou i mimo svět obchodu, zejména v politice jsou normou. Stejně jako dokážou popohnat prodej výrobků, ale nevzbudí loajalitu zákazníka, stejně tak mohou dopomoci kandidátovi ke zvolení, ale nevytvoří základnu pro jeho vůdcovství. Pro vůdcovství je nezbytné, aby při vás lidé stáli v dobrém i zlém. Vůdcovství je schopnost lidi shromáždit a spojit nejen na jednu akci, ale na celé roky. V byznysu vůdcovství znamená, že zákazníci budou vaši firmu podporovat i v situaci, kdy se dopustíte chyby nebo se vám přestane dařit. Je-li jedinou strategií manipulace, co se stane, když se bude příště zákazník při nákupu rozhodovat? Co se stane po vyhraných volbách?

Mezi opakovaným nákupem a loajalitou je velký rozdíl. Opakovaný nákup znamená, že si u vás někdo něco koupí vícekrát. Loajalita znamená, že jsou lidé ochotni se vzdát lepšího produktu nebo lepší ceny, aby mohli opět koupit u vás. Loajální zákazníci se často ani neobtěžují tím, aby zkoumali, zda konkurence nemá lepší podmínky. Loajality není snadné docílit. Opakovaného nákupu ano. Stačí k tomu jen nějaká další manipulace.

Manipulativní techniky se staly tak běžnou záležitostí, že je prakticky nemožné se tohoto návyku zbavit. Když u závislého člověka poklesne hladina drogy v krvi, nechce vystřízlivět, musí si dát rychle další dávku. A tak pořád dál, cyklus se zkracuje. Chvíli se cítí skvěle, ale dlouhodobě si spolehlivě ničí organismus. Stejně tak když je organizace „závislá“ na krátkodobých výsledcích, vlastně jen překrývá záplatu další záplatou. Krátkodobé taktiky jsou již tak sofistikované, že se celá ekonomika tomuto trendu přizpůsobila a manipulace podporuje – vyzbrojena statistikami a kvazi vědeckými postupy. Například agentury provádějící přímý marketing nabízejí kalkulace o tom, pomocí kterých slov dosáhnete pro konkrétní typ výrobku nejlepších výsledků.

Firmy nabízející zpětné slevy v kampaních přímého marketingu velmi dobře vědí, jak tyto finanční pobídky fungují a že čím větší pobídka, tím bude účinnější. Samozřejmě znají i náklady spojené s těmito slevami. Aby si zachovaly profitabilitu, spoléhají na to, že určitá část zákazníků slevu neuplatní – viz výše popis breakage a slippage. Stejně jako náš důvěřivý závislák, jehož chování posiluje, jak skvěle se krátkodobě cítí, i podniky často podlehnou pokušení udělat nárok na zpětnou slevu pro zákazníka co nejsložitějším.

Uměním jak pomocí dodatků tištěných drobným písmem vyrobit co nejziskovější zpětné slevy se proslavil elektronický gigant Samsung. Na počátku 90. let společnost nabízela u řady svých produktů slevu až 140 dolarů za kus, přičemž v drobně tištěném dodatku bylo uvedeno omezení, že na jednu adresu lze uplatnit pouze jednu slevu – což při koupi obvykle nikomu nepřipadalo jako nerozumný požadavek. Jenže v praxi to znamenalo, že se ze slevy vyloučili všichni další lidé bydlící v bytovém domě na určité adrese. Přes 4 tisíce zákazníků Samsung, kteří se nechali nalákat na zpětnou slevu, obdrželo zamítavé stanovisko s odkazem na tento dodatek. Nakonec se celá věc dostala až před newyorskou prokuraturu a v roce 2004 musel Samsung vyplatit 200 tisíc dolarů na zpětné slevy nárokované obyvateli bytových domů. Zde vidíte extrémní případ společnosti, která se chytila do sítě rabatní hry. Ale tahle hra na vystřihování čárových kódů, vyplňování formulářů a to vše před vypršením určitého termínu se stále drží při životě. Jak může nějaká společnost o sobě tvrdit, že je „orientovaná na zákazníky“, když si dovolí měřit počet zákazníků, kterým se nepodaří uplatnit nárok na slevu, jež slibovala?

Manipulace vedou k transakcím, ale nikoliv k loajalitě

„Je to úplně jednoduché,“ vysvětlují vám v teleshoppingu. „Vložíte své staré zlaté šperky do předplacené obálky na ceniny, kterou od nás dostanete, a my vám během pouhých dvou dnů pošleme šek v hodnotě vašeho zlata.“ My Gold Envelope (mygoldenvelope.com) je jednou z předních společností v oblasti výkupu zlata a zlatých šperků; zlato se pak jako surovina roztaví, zpracuje a znovu vstoupí na komoditní trh.

Když Douglas Feirstein a Michael Moran tuto firmu zakládali, chtěli být nejlepší v oboru. Chtěli odvětví s nevalnou pověstí zastaváren v zadních uličkách transformovat a dodat mu trochu lesku od Tiffanyho. Hodně investovali do toho, aby byl celý proces dokonalý. Aby služba probíhala pro zákazníka co nejpohodlněji. Oba byli úspěšnými podnikateli a znali hodnotu vybudování značky a silných zákaznických vztahů. Dali si záležet na tom, aby vysvětlili svoji odlišnost – zejména v reklamních pořadech typu teleshopping na lokálních i celostátních kabelových televizních stanicích. „Naše služby jsou lepší než podobné nabídky,“ tvrdili. A měli pravdu. Ale investice se jim nevracela podle jejich očekávání.

O pár měsíců později Feirstein s Moranem zjistili důležitou věc: skoro všichni jejich zákazníci s nimi udělali obchod pouze jednou. Měli transakční byznys, jenže oni se snažili o víc než jen o toto. A tak se přestali snažit, aby byly jejich služby „lepší než podobné nabídky“, a spokojili se s „dobrými“. Vzhledem k tomu, že se většina lidí nestávala opakovanými zákazníky, už neměli ambice jít do přímého srovnání s jinými obdobnými službami. Vše, co potřebovali, byl účinný nástroj pro podporu nákupního rozhodnutí a nabídka dostatečně příjemné služby – tak, aby ji lidé doporučili svým známým. Cokoliv navíc už bylo zbytečné. Jakmile si majitelé My Gold Envelope uvědomili, že nemusejí investovat do věcí posilujících loajalitu – když vlastně potřebují jen podpořit transakce, jejich podnikání se stalo mnohem efektivnější a profitabilnější.

U transakcí, které se v průměru realizují pouze jednou, představuje metoda cukru a biče optimální způsob pro dosažení žádoucího chování. Když policie nabízí odměnu za informace, nemá v záměru budovat vztahy se svědky nebo tipaři, je to prostě jednorázový obchod. Když se vám ztratí štěně a nabízíte odměnu za jeho nalezení, nepotřebujete trvalé přátelství s člověkem, který vám ho vrátí, prostě jen chcete svého pejska zpátky.

Manipulace jsou dokonale platnou strategií pro podporu transakcí nebo pro vyvolání chování, které potřebujete pouze jednou nebo při vzácných příležitostech. Odměny, které používá policie, mají pobídnout případné svědky, aby přišli a poskytli tipy nebo důkazy, jež by mohly vést k zatčení pachatele. A jako každá promo akce i tato manipulace účinkuje, pokud je výše pobídky vnímána jako dostatečná pro pokrytí eventuálních rizik.

Když ale osoba nebo organizace chce více než jednorázovou transakci a doufá v loajální dlouhotrvající vztah, manipulace nepomůže. Například politik – chce váš hlas, anebo žádá vaši celoživotní podporu a loajalitu? (Soudě podle způsobu, jak dnes probíhají volby, zdá se, že politiky zajímá pouze výhra ve volbách. Prohlášení diskreditující oponenty, zaměření na jednotlivé problémy, využívání strachu nebo aspiračních sdělení – to vše jsou indikátory manipulací. Tyto taktiky mohou vyhrát volby, ale nezasejí mezi voliče semínka loajality.)

Těžkou lekcí si v tomto směru musel projít americký automobilový průmysl, když spoléhal na manipulace tam, kde bylo ve skutečnosti potřeba budovat loajalitu. Zatímco v dobrých časech, kdy není nouze o peníze, může být manipulace schůdnou strategií, při změně tržních podmínek přijde podnik velmi draho. Když v roce 2008 udeřila ropná krize, finanční pobídky a promo akce v automobilovém odvětví se staly neudržitelnými (stejná věc se stala v 70. letech). V tomto případě byla délka možného fungování manipulací (= produkce zisku) definována délkou doby, po kterou ekonomika mohla takovou strategii vydržet. To je ale dost chabá platforma pro budování podniku – předpoklad nikdy nekončícího ekonomického boomu. V dobrých časech, kdy obchod volně plyne, je hodnota loajálních zákazníků, kteří mají menší tendenci využívat konkurenčních nabídek, méně viditelná. Avšak v těžkých časech se jejich důležitost ukáže.

Manipulace fungují, ale stojí podnik peníze. Hodně peněz. Když ale peníze dojdou a podnik nemá ani loajální zákazníky, přichází skutečný problém. Po 11. září se našlo mnoho lidí, kteří posílali letecké společnosti Southwest Airlines finanční příspěvky, aby jí projevili svoji podporu. V jednom dopise, který doprovázel šek na 1 000 dolarů, se psalo: „Mnoho let jste mi prokazovali dobré služby, a tak nyní v těchto pro vás tak těžkých časech vám chci vyjádřit poděkování tímto finančním příspěvkem.“ Příspěvky, které Southwest Airlines dostala od řadových občanů, jistě neměly nějaký podstatný vliv na hospodářský výsledek společnosti, ale krásně symbolizovaly vztah zákazníků k této značce. Byl tu pocit partnerství. Loajální chování těch, kteří peníze neposlali, je prakticky nemožné nějak změřit, ale jeho dopad byl nedocenitelný z dlouhodobého hlediska: pomohl společnosti Southwest udržet si postavení nejziskovějších aerolinek v dějinách.

Pokud víte, že máte loajální zákazníky a loajální zaměstnance, neznamená to jen nižší náklady, znamená to taky podstatně klidnější hlavu. Je to stejné jako s přáteli – víte, že vaši zákazníci a zaměstnanci tady budou pro vás, když je budete potřebovat nejvíce. Je to právě pocit „jedeme v tom společně“, sdílený mezi podnikem a zákazníkem, voličem a kandidátem, šéfem a zaměstnancem, který definuje velké lídry.

Naopak když se spoléhá na manipulace, vytváří to masivní stres jak u prodávajícího, tak u kupujícího. Pro kupujícího je pořád těžší rozlišit, který výrobek, služba, značka nebo firma je nejlepší. Dělal jsem si legraci z bláznivého rozšiřování sortimentu zubních past a obtížnosti vybrat si tu správnou. Ale zubní pasta je jen metafora. Skoro každé rozhodnutí, které musíme udělat, je jako výběr zubní pasty. Rozhodnout se, kterou právní firmu si vybrat, za kterým kolegou zajít, jaké auto koupit, ve které firmě pracovat, kterého kandidáta volit – nabízí se prostě příliš mnoho alternativ. Všechny ty reklamy, promo akce a nátlakové argumenty, které nás mají přiklonit na tu či onu stranu, přičemž každý z nich se snaží přebít ostatní, aby získal naše peníze či podporu, nakonec přinášejí jeden spolehlivý výsledek: stres.

Ale i pro společnosti, které nám musejí „pomáhat“ s rozhodnutím, je tato jejich povinnost stále obtížnější. Konkurence každý den vymyslí něco nového, něco lepšího. Je náročné neustále přicházet s novými promo akcemi, novým guerilla marketingem, novými vlastnostmi produktů a služeb. V kombinaci s dlouhodobými účinky po léta činěných krátkodobých rozhodnutí to zvyšuje hladinu stresu i uvnitř organizací. Když jsou normou manipulace, není vítězem nikdo.

Není to náhoda, že být dnes podnikatelem, a stejně tak být dnes zaměstnancem, obnáší mnohem víc stresu, než tomu bývalo dřív. Peter Whybrow ve své knize American Mania: When More Is Not Enough (Americká mánie: když více nestačí) tvrdí, že mnohé z nemocí, kterými dnes trpíme, mají málo co do činění s nekvalitními potravinami nebo ztuženými tuky v naší stravě. Podle Whybrowa je to způsob, jakým se vyvinula korporátní Amerika, který zvyšuje stres u lidí do takové míry, že jsou z toho doslova nemocní. Američané trpí žaludečními vředy, depresemi, vysokým krevním tlakem, panickým strachem a rakovinou na nebývalé úrovni. Všechny ty sliby – více toho, více tamtoho, více tamhle toho – neúměrně přetěžují nervová centra odměn v našem mozku. Krátkodobé zisky, které pohánějí americký byznys, dnes ve skutečnosti ničí naše zdraví.

Že to funguje, ještě neznamená, že je to správné

Nebezpečí manipulací spočívá v tom, že fungují. A protože manipulace fungují, staly se normou, kterou praktikuje většina podniků a organizací bez ohledu na velikost nebo obor působnosti. A samotný tento fakt vytváří tlak ze strany ostatních. Je dokonalou ironií, že my, manipulátoři, jsme manipulováni svým vlastním systémem. S každým snížením ceny, promo akcí, argumentem na bázi strachu nebo touhy a s každou novinkou (vydávanou za inovaci), pomocí kterých dosahujeme svých cílů, se naše podniky, naše organizace a naše systémy oslabují a oslabují.

Ekonomická krize, která začala v roce 2008, je jen dalším z příkladů, byť extrémním, toho, co se stane, když se příliš dlouho staví na nepodložených domněnkách. Ke kolapsu trhu s nemovitostmi a následnému kolapsu bankovního průmyslu došlo v důsledku rozhodnutí bank, jejichž základem byla řada manipulací. Zaměstnanci byli manipulováni pomocí bonusů, které podporovaly krátkozraké rozhodování. Každý, kdo se odhodlal vystoupit proti, byl efektivně umlčen. Volný tok půjček podporoval zákazníky, aby si pořizovali domy, které si ve skutečnosti nemohli dovolit. Nešlo o žádnou loajalitu. Šlo o sérii transakčních rozhodnutí – účinných, ale za vysokou cenu. Jen málokdo pracoval pro dobro celku. Proč by měl? Nebyl žádný důvod se tak chovat. Bankéři nebyli první, koho převálcoval jejich vlastní úspěch. Američtí výrobci aut se chovali stejným způsobem celá desetiletí – manipulace za manipulací, krátkodobá rozhodnutí postavená na krátkodobých rozhodnutích. Stagnace, nebo dokonce kolaps představuje jediný logický důsledek, stanou-li se manipulace hlavní strategií.

Realita je taková, že v dnešním světě jsou manipulace normou.

Avšak existuje i jiná možnost.

ČÁST II.

JINÝ ÚHEL POHLEDU

3

ZLATÝ KRUH

Existují lídři, kteří když chtějí přimět lidi něco udělat, tak je k tomu nemanipulují, ale inspirují. Pro inspirující lídry (ať se jedná o jednotlivce nebo organizace) je charakteristické, že uvažují, jednají a komunikují přesně stejným způsobem. Zatímco my, ten zbytek, uvažujeme, jednáme a komunikujeme úplně opačně. Ať tak činí vědomě nebo nevědomě, v chování inspirujících lídrů se přirozeně objevuje určitý model, který jsem nazval ZLATÝ KRUH.

Ke konceptu zlatého kruhu mě přivedl takzvaný zlatý řez – jednoduchý matematický vztah, který od počátku věků fascinoval matematiky, přírodovědce, architekty, malíře, hudebníky a další umělce a vědce. Od starých Egypťanů přes Pythagora k Leonardu da Vinci se mnozí upínali ke zlatému řezu s nadějí, že jim poskytne matematický vzorec pro ideální proporce a dokonce krásu. Zlatý řez nám také ukazuje, že v přírodě existuje mnohem více řádu, než se na první pohled zdá: například v symetrii listů nebo geometrické dokonalosti sněhových vloček.

Mně však na zlatém řezu připadá úžasné hlavně to, že jej lze aplikovat v tolika odlišných oblastech. A co je ještě důležitější – že nabízí vzorec, který může přinášet opakované a předvídatelné výsledky tam, kde jinak výsledky považujeme za věc náhody a štěstí. Dokonce i matka příroda, která je pro většinu lidí symbolem nepředvídatelnosti, prokázala více řádu, než jsme si dříve uvědomovali. Podobně jako zlatý řez podává důkaz o řádu ve zdánlivém chaosu přírody, zlatý kruh nachází řád a předvídatelnost v lidském chování. Zjednodušeně řečeno – pomáhá nám pochopit, proč děláme to, co děláme. Zlatý kruh poskytuje přesvědčivý důkaz, že můžeme dosáhnout mnohem více, budeme-li všechno začínat otázkou PROČ.

Zlatý kruh nám dává alternativní odpověď na otázku, proč někteří lídři a organizace dosáhli tak neúměrného vlivu ve svém oboru. Nabízí jasný pohled na to, jak Apple realizuje inovace v tak odlišných odvětvích a nikdy tuto svoji schopnost neztrácí. Vysvětluje, proč si lidi nechávají na tělo vytetovat logo Harley-Davidson. Najednou lépe chápeme, proč se Southwest Airlines podařilo vybudovat nejziskovější aerolinky v dějinách a proč věci, které dělaly, fungovaly. Udělá nám jasno i v tom, proč lidé následovali Martina Luthera Kinga v hnutí, které změnilo celý národ, a proč jsme dotáhli do konce Kennedyho výzvu o člověku na Měsíci i poté, co Kennedy zemřel. Zlatý kruh ukazuje, jak tito lídři dokázali k činu inspirovat namísto toho, aby lidi k činům manipulovali.

Alternativní úhel pohledu není užitečný jen pro velkolepé projekty, které mají změnit svět. Schopnost inspirovat má i mnoho praktických každodenních použití. Můžeme jej uplatnit jako návod pro zkvalitnění svých vedoucích schopností, podnikové kultury, přijímání zaměstnanců, vývoje produktů, způsobu prodeje i marketingu. Může vysvětlit loajalitu a vytvořit dostatečný hybný moment, aby se nějaká idea proměnila v sociální hnutí.

A všechno začíná u postupu zevnitř ven. Všechno začíná u otázky PROČ.

Než budeme podrobněji zkoumat použití zlatého kruhu, dovolte mi nejprve definovat základní termíny. Začneme od vnější části kruhu a budeme postupovat směrem dovnitř.

CO: Každý podnik a organizace na světě ví, CO dělá. To platí bez ohledu na velikost organizace nebo oboru, ve kterém působí. Každý snadno popíše výrobek nebo službu, kterou podnik prodává, nebo úlohu, kterou v rámci společenského systému zajišťuje. CO lze definovat jednoduše.

JAK: Některé podniky a lidé vědí i JAK dělají to, CO dělají. Na základě JAK odůvodňují, proč mají něco odlišného nebo lepšího než ostatní, ať to nazývají „přidaná hodnota“, „patentovaný proces“ nebo „unikátní prodejní nabídka“. Protože tyto faktory nejsou tak zjevné jako CO, mnozí se domnívají, že právě ony jsou hlavními motivačními faktory při rozhodování. Avšak bylo by chybné předpokládat, že toto je vše, co potřebujete. Je tu jeden chybějící detail:

PROČ: Jen málo lidí a podniků dokáže jasně formulovat, PROČ dělají to, CO dělají. A když říkám PROČ, nemám na mysli peníze – ty jsou výsledkem. Slovem PROČ myslím to, co je vaším záměrem, důvodem či přesvědčením. PROČ vaše firma existuje? PROČ každé ráno vstanete z postele? A PROČ by to mělo někoho zajímat?

Většina lidí při přemýšlení, jednání či komunikaci postupuje zvnějšku dovnitř, od CO k PROČ, a to z dobrého důvodu – jde od nejjasnější věci k nejmlhavější.

Ne tak inspirované podniky. Ne tak inspirovaní lídři. Každý z nich, bez ohledu na velikost jejich podniku nebo odvětví, přemýšlí, jedná a komunikuje zevnitř ven.

Často používám jako příklad společnost Apple, protože je všeobecně známá a jejich produkty lze snadno srovnávat s ostatními. A navíc úspěšnost Applu v průběhu doby není typická. Díky schopnosti být rok za rokem vysoce inovativní společností a díky záhadné schopnosti vytvořit ze svých produktů téměř kultovní záležitost, představuje Apple výborný příklad, na kterém lze demonstrovat principy zlatého kruhu.

Začnu s jednoduchým příkladem z oblasti marketingu.

Kdyby byl Apple jako ostatní podniky, jejich marketingové sdělení by se pohybovalo od vnější části zlatého kruhu směrem dovnitř. Začínalo by tím, CO společnost vyrábí, následovalo by, JAK jsou jiní (v čem jsou lepší než konkurence), a pak by přišla výzva k akci. Na základě tohoto sdělení by společnost očekávala určité chování spotřebitelů, v tomto případě nákup výrobků. Kdyby byl Apple jako ostatní, jejich marketingové sdělení by mohlo vypadat například takto:

Vyrábíme skvělé počítače.

Mají dokonalý design, dají se jednoduše ovládat a jsou uživatelsky přívětivé.

Nechcete si jeden takový koupit?

Není to kdovíjak přesvědčivá argumentace, že? Ale právě takto se nám většina společností snaží prodat své zboží. To je zavedená norma. Nejprve začnou tím, CO dělají: „Toto je náš nový automobil.“ Pak nám řeknou, jak ho vyrábějí nebo v čem jsou lepší: „Má kožená sedadla, vynikající spotřebu a navíc vám zajistíme výhodné financování.“ A pak nás vyzvou k akci a očekávají určité chování.

Podobný model vidíme nejen na trhu spotřebního zboží, ale také v obchodních vztazích mezi společnostmi: „Jsme právnická firma. Naši právníci pocházejí z nejprestižnějších právních fakult a zastupujeme největší společnosti v zemi. Najměte si nás.“ A stejný model se uplatňuje i v politice: „Toto je náš kandidát, toto jsou jeho názory na daňový systém a imigraci. Vidíte, jak se liší od ostatních? Volte ho!“ V každém z těchto příkladů se komunikace zaměřuje na snahu přesvědčit o odlišnosti nebo lepší hodnotě.

Inspirující lídři, ať jednotlivci nebo organizace, však takto nepostupují. Každý z nich, nezávisle na velikosti firmy nebo oboru působnosti, přemýšlí, jedná a komunikuje zevnitř zlatého kruhu směrem ven.

Podívejme se opět na příklad Applu a přepišme si ho tak, jak Apple skutečně komunikuje. Tentokrát bude sdělení začínat s PROČ.

U všeho, co děláme, chceme zpochybnit a změnit zavedené pořádky. Věříme, že je potřeba přemýšlet jinak.

Proti zavedeným pořádkům bojujeme tak, že naše produkty mají dokonalý design, dají se jednoduše ovládat a jsou uživatelsky přívětivé.

A mimochodem, vyrábíme skvělé počítače.

Nechcete si jeden takový koupit?

Je to úplně jiné sdělení. Ve skutečnosti spíš cítíte, že je jiné než předchozí. Najednou máme mnohem větší chuť si koupit počítač od Applu – a přitom jsem jen změnil pořadí informací. Žádné triky, žádná manipulace, žádné dárky zdarma, žádné aspirační sdělení, žádné celebrity.

Apple samozřejmě nedělá jen to, že změní pořadí informací. Jejich sdělení začíná s PROČ – důvodem, účelem či přesvědčením, které nemá co dělat s tím, CO dělají. CO dělají – produkty, které vyrábějí, od počítačů po malou spotřební elektroniku – již neslouží jako důvod ke koupi, slouží jako hmatatelný důkaz jejich PROČ. Design a uživatelské rozhraní produktů Applu, přestože jsou důležité, by samy o sobě nestačily, aby vygenerovaly mezi jejich zákazníky zarážející míru loajality. I jiní si mohou najmout špičkové designéry a vynikající inženýry a vyrobit krásné snadno použitelné produkty, okopírovat věci, které dělá Apple. Mohli by kvůli tomu i přetáhnout lidi od Applu, ale výsledky by nebyly stejné. Je to něco víc, něco, co lze jen těžko popsat a téměř nemožné okopírovat, co dává Applu tak neúměrnou míru vlivu na trhu. Tento příklad nám měl ukázat, že lidé nekupují, CO děláte, ale kupují, PROČ to děláte.

Schopnost společnosti Apple přicházet s inovativními produkty tak konzistentně, schopnost vytvořit tak neuvěřitelnou loajalitu u svých zákazníků – to nemůže mít původ jen v tom, CO dělají. Problém je v tomto: když organizace chtějí vytvořit racionální argumentaci, proč jsou jejich společnost, výrobek nebo myšlenka lepší než jiné, využívají k tomu hmatatelné funkce a přínosy. Někdy to dělají přímo, někdy využívají analogie či metafory, ale efekt je stejný. Společnosti se nám snaží prodat, CO dělají, ale my přitom kupujeme, PROČ to dělají. Toto mám na mysli, když říkám, že komunikují „zvnějšku dovnitř“. Orientují se na aspekty CO a JAK.

Když se ale komunikuje „zevnitř ven“, důvodem ke koupi je PROČ. CO pak slouží jako hmatatelný projev a důkaz tohoto přesvědčení. Věci, které můžeme uvést, když se snažíme vysvětlit, proč nás to k určitému produktu, společnosti či myšlence tak táhne.

To, CO společnosti dělají, představuje externí faktory, ale PROČ to dělají, se nachází někde hlouběji. Z faktického hlediska není na společnosti Apple nic zvláštního. Je to podnik jako každý jiný. Má všechno, co dělá podnik podnikem. Je to organizace s jasnou strukturou. Mezi Applem a jeho konkurenty – společnostmi Dell, HP, Gateway nebo Toshiba – neexistuje žádný reálný rozdíl. Všechny uvedené firmy vyrábějí počítače. Všechny mají zavedené určité systémy, z nichž některé fungují a některé nefungují. Mají přístup ke stejným odborníkům, stejným zdrojům, stejným institucím, stejným konzultantům a stejným médiím. U všech bychom našli několik schopných manažerů, pár výborných designérů a chytrých inženýrů. Všechny vyrábějí produkty, které fungují výborně, ale taky pár takových, které výborně nefungují – dokonce i u Applu. Tak proč má právě Apple tak neúměrnou míru úspěchu? Proč je inovativnější? Proč dosahuje konzistentně vyšších zisků? A jak se mu podařilo vytvořit ze svých produktů kultovní záležitost se skalními stoupenci – něco, co se v historii povedlo jen málo společnostem?

Lidé nekupují, CO děláte, ale kupují, PROČ to děláte. To je také důvodem, proč si Apple může dovolit takovou flexibilitu ve svém konání. Lidé si od něj zjevně rádi kupují počítače. Ale stejně rádi si koupí i jeho mp3 přehrávač, mobilní telefon nebo digitální videorekordér. Pro spotřebitele i pro investory je úplně v pořádku, že Apple nabízí produkty z tolika různých kategorií. Apple se od ostatních neodlišuje v tom, CO dělá, ale v tom, PROČ to dělá. Jejich produkty uvádějí do života jejich důvod, jejich PROČ.

Nejsem tak prostoduchý, abych tvrdil, že jejich produkty nehrají roli, samozřejmě že hrají. Ale důvod, kvůli kterému ji hrají, neodpovídá obecně vžitému pojetí. Produkty samotné nejsou důvodem, proč lidé Apple považují za špičku. Jejich produkty, CO Apple dělá, slouží jako hmatatelný důkaz toho, v co společnost věří. Právě díky jasné korelaci mezi CO a PROČ Apple tak vyniká. Proto jej vnímáme jako silně autentický fenomén. Všechno, co dělají, demonstruje jejich PROČ, tedy zpochybnění zavedených pořádků ve prospěch konečného uživatele. Bez ohledu na produkty, které vyrábějí, nebo odvětví, ve kterém působí, vždy je jasné, že Apple „přemýšlí jinak“.

Když Apple poprvé přišel s počítačem Macintosh, který se ovládal pomocí grafického uživatelského rozhraní a ne pomocí komplikovaného počítačového jazyka, znamenalo to zpochybnění způsobu, jakým v té době počítače fungovaly. A hlavně v době, kdy většina technologických firem viděla obchodní příležitost v podnikové sféře, Apple chtěl dát jedinci s domácím počítačem stejné možnosti a stejnou moc jako měl podnik. PROČ od Applu – zpochybnění zavedených pořádků a posílení jednotlivce – představuje model, který se opakuje ve všem, co společnost říká a dělá. Našel svoji podobu v iPodu a stejně tak později v iTunes, službě, která nabourala zavedený distribuční model hudebního průmyslu a která vyhovuje způsobu, jak individuální spotřebitel „konzumuje“ hudbu.

Hudební průmysl byl tradičně organizován kolem prodeje desek, alb. Tento model se vytvářel v průběhu doby, kdy se hudba poslouchala převážně doma. V roce 1979 jej částečně narušila Sony uvedením walkmanů. Ale i u walkmanů, později discmanů, byl omezen počet kazet, resp. CD, které jste mohli mít spolu s přehrávacím zařízením u sebe. Vývoj formátu mp3 toto všechno změnil. Digitální komprese umožnila uložit na relativně levném a vysoce přenosném digitálním hudebním zařízení velké množství písní. Díky schopnosti jít ven a mít u sebe jen malinké zařízení s kvantem hudby se poslouchání hudby změnilo v aktivitu, kterou provádíme převážně jinde než doma. A formát mp3 nezměnil jen místo, kde hudbu posloucháme, změnil i způsob, jak si hudbu pořizujeme – od shromažďování alb jsme přešli k shromažďování jednotlivých písniček. A zatímco hudební průmysl se nám dál snažil prodávat alba v rámci modelu, který už nevyhovoval spotřebitelskému chování, Apple uvedl na trh iPod a nabídl nám „1 000 písní v kapse“. S iPodem a iTunes udělal Apple mnohem víc než kdo jiný, aby nám vysvětlil možnosti technologie mp3 v našem životě. Jejich reklamy nenabízely popisy technologických vymožeností produktů, nebylo to o nich, bylo to o nás. A my jsme pochopili, PROČ je chceme.

Společnost Apple nevynalezla technologii mp3 ani technologii, která se stala základem iPodu, přesto se jí přisuzuje, a právem, zásluha za to, že s jeho pomocí transformovala hudební průmysl. Přenosný hudební přehrávač s multigigabytovou kapacitou ve skutečnosti vynalezla singapurská firma Creative Technology. Ta se již dříve proslavila zvukovými kartami Sound Blaster, které přinesly kvalitní zvuk do domácích osobních počítačů. Apple přišel s iPodem na trh až 22 měsíců poté, co Creative Technology uvedla na trh svůj výrobek. (Tento fakt už sám o sobě vyvolává pochybnosti o domněnce výhodnosti přijít na trh s něčím jako první.) Vzhledem k úspěšné historii v oblasti digitálního zvuku měla firma Creative Technology vyšší „kvalifikaci“ než Apple, aby uvedla na trh digitální hudební přehrávač. Problém spočíval v tom, že svůj produkt uvedli na trh jako „5GB mp3 přehrávač“. Obsahově je to stejné sdělení jako „1 000 písní v kapse“ od Applu. Rozdíl je v tom, že Creative Technology nám říkala CO, kdežto Apple nám řekl, PROČ to potřebujeme.

Jen v druhém případě totiž platilo, že jakmile jsme se rozhodli si iPod pořídit, začalo mít význam i CO – a mohli jsme si vybrat z 5GB verze, 10GB verze a tak dále, což všechno byly hmatatelné důkazy, že můžeme mít v kapse 1 000 písní. Naše rozhodnutí začalo u PROČ a stejně tak začínala i nabídka Apple.

Ruku na srdce, kolik z nás může s určitostí prohlásit, že iPod je lepší než Zen od Creative Technology. Například iPody se ještě stále potýkají s problémy životnosti a výměny baterie. Někdy prostě „umřou“. Možná, že Zen je lepší. Jenže realita je taková, že nás ani nezajímá, jestli je lepší. Lidi nekupují, CO děláte, ale PROČ to děláte. Apple má jasno ohledně PROČ a to mu dává tak pozoruhodnou schopnost inovovat, konkurovat firmám, které mají zdánlivě vyšší kvalifikaci, a uspět v oborech i mimo svůj původní obor podnikání.

Totéž nelze říci o společnostech, které mají o svém PROČ jen mlhavou představu. Když organizace sama sebe definuje na základě toho, CO dělá, nebude už nikdy schopna překročit svůj stín. Konkurentům Applu, kteří se definují svými produkty a službami, nebude dopřána bez ohledu na „odlišující nabídku“ stejná svoboda. Například firma Gateway začala v roce 2003 prodávat televize s plochou obrazovkou. Tradičně vyráběla ploché počítačové monitory, a tak měla podle všeho výborné předpoklady uplatnit se i v oboru televizních obrazovek. Ale společnosti se nepodařilo mezi značkami spotřební elektroniky vybudovat důvěryhodné jméno a po dvou letech z výroby televizí vycouvala s tím, že se bude v budoucnu zaměřovat na svůj „klíčový byznys“. Podobně přišel Dell v roce 2002 s přenosnými zařízeními PDA a v roce 2003 s mp3 přehrávači. Na obou trzích však zůstal jen pár let. Dell vyrábí kvalitní produkty a měl všechny předpoklady i pro výrobu PDA nebo mp3 přehrávačů. Jenže společnost se celé roky prezentovala tím, CO vyráběla – a oni vyráběli počítače. Takže běžného člověka by prostě nenapadlo koupit si od nich PDA nebo mp3. Připadalo by jim to divné. Kolik lidí, myslíte, by stálo šest hodin ve frontě, aby si koupilo nový mobilní telefon od Dellu – tak jako když Apple uvedl na trh iPhone? Lidé nedokázali vidět v Dellu nic víc než výrobce počítačů. Po nevalném prodejním úspěchu musel Dell na trh malých elektronických přístrojů rezignovat a společnost se rovněž rozhodla „zaměřit na svůj klíčový byznys“. Pokud Dell, a mnoho dalších, nedokáže znovuobjevit své kořeny, důvod své existence, své poslání – nezačne s PROČ u všeho, co říká a dělá, pak zůstane navždy jen firmou, co prodává počítače. Zůstane přikovaná ke svému „klíčovému byznysu“.

Apple na rozdíl od svých konkurentů definuje sám sebe tím, PROČ dělá věci, ne CO dělá. Není to počítačová společnost, ale společnost, která zpochybňuje zavedený status quo a nabízí lidem jednodušší alternativy. Společnost dokonce v roce 2007 změnila své oficiální jméno z Apple Computer, Inc. na Apple Inc. Chtěla tak podtrhnout skutečnost, že jsou víc než jen počítačová společnost. V praxi jistě změna oficiálního názvu mnoho neznamenala. To, že měli v názvu „Computer“, neomezovalo, CO mohou dělat. Omezovalo to však způsob, jakým sami o sobě přemýšleli. Nešlo o změnu praktickou, ale filozofickou.

PROČ Applu se zformovalo při jeho založení koncem 70. let minulého století a od té doby se nezměnilo. Bez ohledu na produkty, které vyrábějí, a odvětví, do kterých přecházejí, jejich PROČ zůstává konstantní. Napadat zavedený způsob uvažování. Jakožto počítačová společnost změnili směr, kterým se ubíral průmysl osobních počítačů. Jakožto výrobce spotřební elektroniky nabourali tradiční dominanci společností typu Sony a Philips. Jakožto dodavatel mobilních telefonů přinutili staré mazáky v odvětví – Motorolu, Ericsson a Nokii – přehodnotit jejich způsob podnikání. Schopnost Applu vstoupit na nějaký trh a za čas mu dominovat dokonce zpochybnila i naši představu o tom, co to znamená „počítačová firma“. Bez ohledu na to, CO dělá, víme, PROČ Apple existuje.

U konkurentů Applu to tak jasně říct neumíme. V určitém okamžiku svého vývoje sice všichni měli jasnou představu o svém PROČ – to byl také jeden z hlavních faktorů, který jim dopomohl k vybudování miliardových společností. Ale v běhu času většina z nich své PROČ ztratila. Dnes se prezentují tím, CO dělají: vyrábíme počítače. Ze společností s důvodem existence se proměnily ve společnosti prodávající produkty. A pak se hlavním faktorem, který motivuje nákupní rozhodnutí, stává cena, kvalita, funkce a služby. V tomto okamžiku se produkty společnosti stávají „zbožím“, komoditami. Jak vám dosvědčí každá firma, která byla přinucena konkurovat pomocí ceny, kvality, funkcí nebo služeb, dlouhodobě je velmi obtížné se od ostatních odlišit nebo vybudovat zákaznickou loajalitu. A navíc to stojí spoustu peněz a nervů. Jestli nechcete, aby vás házeli do jednoho pytle s ostatními, je potřeba vědět PROČ. Pak může přijít i dlouhodobý úspěch.

Když podnik řeší problém, jak se na trhu odlišit, pak se u něj v zásadě jedná o komoditu a nezáleží na tom, CO podnik dělá nebo JAK to dělá. Zeptejte se například výrobce mléka: vysvětlí vám, že mezi značkami mléka existuje řada podstatných rozdílů. Problém spočívá v tom, že musíte být odborník, abyste rozdíly chápali. Pro svět venku je mléko jako mléko. Házíme všechny značky do jednoho pytle, mléko je prostě zboží, komodita. A v reakci na to funguje i výrobní odvětví. Z velké míry to dnes platí pro každý další výrobek a službu na trhu, ať se jedná o vztah výrobce–spotřebitel nebo mezipodnikové vztahy. Zaměřují se na to, CO dělají a JAK to dělají, a neuvažují, PROČ to dělají. My je házíme do jednoho pytle a oni fungují jako komodity. Čím víc je bereme jako komodity, tím víc se zaměřují na to, CO dělají a JAK to dělají. Začarovaný kruh. Ale jen podniky, které fungují jako komodity, se každé ráno probouzejí s myšlenkou: Jak se odlišit? Podniky a organizace s jasnou představou o PROČ si v tomto ohledu nikdy starosti nedělají. Neuvažují o sobě v kontextu porovnání s někým jiným, nemusí nikoho „přesvědčovat“ o své hodnotě. Nepotřebují k přesvědčování složitý systém cukru a biče. Oni jsou odlišní a každý to ví. Ve všem, co říkají a dělají, začínají s PROČ.

Stále existují lidé, kteří si myslí, že rozdílnost Applu tkví v jeho marketingových schopnostech. Apple „prodává životní styl“, řeknou vám někteří marketingoví specialisté. Pak ale jak to, že tihle marketingoví specialisté nedokázali cíleně zopakovat úspěch Applu u jiné společnosti? Apple nevynalezl životní styl, ani neprodává životní styl. Apple je prostě jednou ze značek, ke které jsou přitahováni lidé s určitým životním stylem. Produkty, které si vybírají, se stávají důkazem, PROČ dělají věci, které dělají. Díky tomu, že PROČ Applu je tak jasné, jsou lidé, kteří mají stejná přesvědčení jako Apple, k jejich produktům přitahováni. Stejně jako motorky Harley-Davidson zapadají do životního stylu určité skupiny lidí a boty Prada zapadají do životního stylu jiné skupiny, na prvním místě je životní styl. A stejně jako produkty podniku slouží jako důkaz jeho PROČ, stejně tak značka nebo produkt slouží jako důkaz PROČ u jednotlivce.

Další lidé, a dokonce i někteří zaměstnanci Applu, tvrdí, že to, co skutečně Apple odlišuje, je samotná kvalita jejich produktů. Samozřejmě je důležité mít kvalitní produkty. Můžete mít jakkoliv úžasné PROČ, ale když to, CO prodáváte, nefunguje, tak celý podnik bude k ničemu. Ale podnik nemusí mít nutně nejlepší produkty, potřebuje být jen dobrý nebo velmi dobrý. Lepší nebo nejlepší je relativní srovnání. Bez počátečního pochopení PROČ nemá samotné srovnání pro rozhodovatele žádnou hodnotu.

Koncept „lepšího“ vyvolává otázku: A vzhledem k jakému standardu? Je sportovní vůz Ferrari F430 lepší než minivan Honda Odyssey? Záleží na tom, k čemu to auto potřebujete. Máte-li čtyři děti, dvousedadlové Ferrari lepší nebude. Jestli chcete upoutat ženskou část populace, nebude lepší zase minivan Honda (ovšem záleží, o jakou ženu půjde; sám bych také neměl činit domněnky). Nejdřív je nutno posoudit, proč daný výrobek existuje, a tomu musí odpovídat, proč ho někdo chce. Mohl bych vám vyprávět o nejrůznějších technických vymoženostech Hondy Odyssey, z nichž některé budou opravdu lepší než u Ferrari. Určitě má například lepší spotřebu. Jenže jestli někdo prostě chce sportovní vůz, tak ho stejně nepřesvědčím koupit něco jiného. To, že to někoho vnitřně táhne víc k Ferrari než k Hondě Odyssey, vypovídá více o osobnosti daného člověka než o technických vlastnostech obou aut. Technické vlastnosti by milovníkovi Ferrari posloužily jen jako jeden z hmatatelných faktů, pomocí kterých by vysvětloval či „odůvodňoval“ svůj postoj k tomuto vozu. Urputná obhajoba značky Ferrari ze strany člověka, jehož osobnost má predispozice k upřednostňování vlastností Ferrari, nemůže vést k objektivní konverzaci. Proč myslíte, že je většina lidí kupujících si Ferrari ochotna zaplatit příplatek za červenou barvu vozu, zatímco většině těch, kteří si kupují Hondu Odyssey, je barva jejich budoucího auta lhostejná?

Nezpochybňuji argumenty nikoho, kdo by se vás snažil přesvědčit, že počítače Apple jsou „prostě lepší“. Pouze podotýkám, že většina faktorů, které podle jejich názoru činí Apple lepším, odpovídá jejich standardu – jejich názoru na to, čím by počítač měl být. Z toho plyne, že Macintoshe jsou v praxi lepší pouze pro ty, kteří věří v to, v co věří Apple. Lidé, kteří s Applem sdílejí jeho PROČ, věří, že jsou výrobky od Applu objektivně lepší, a jakýkoliv pokus přesvědčit je o opaku bude marný. I když budete mít v ruce výsledky nezávislých analýz, argumentace o tom, který je lepší a který je horší (bez toho, že by se napřed ustavil nějaký společný standard) nepovede k ničemu než pouhé debatě. Přívrženci jednotlivých značek budou poukazovat na různé funkce a výhody, které jsou pro ně důležité (nebo pro ně nejsou důležité) ve snaze přesvědčit ostatní, že mají pravdu. A to je primární důvod, proč tolik společností pociťuje potřebu „hlavně se odlišit“: vycházejí z mylné domněnky, že pouze jedna skupina může mít pravdu. Ale co když pravdu mají obě strany? Co když Apple je správná volba pro určité lidi a PC je správná volba pro jiné? Pak už to nebude debata o tom, co je lepší nebo horší, ale diskuse o odlišných potřebách. A předtím, než k takové diskusi vůbec může dojít, musí si každý ujasnit své PROČ.

Prosté tvrzení, že je něco lepší, byť podložené racionálními důkazy, může vytvořit touhu a dokonce motivovat k nákupu – ale nevytvoří loajalitu. Když zákazník výrobek koupí díky tomu, že byl inspirován, nikoliv zmanipulován, bude schopen sám verbalizovat důvody, proč je koupený výrobek lepší než jiné. Dobrá kvalita a funkce hrají roli, ale samy o sobě nestačí, aby vygenerovaly skálopevnou loajalitu, kterou jsou schopni vyvolat jen inspirující vůdci a společnosti. To, co inspiruje k loajalitě, je důvod reprezentovaný společností, značkou, produktem nebo osobou.

Nikoliv jediná cesta – pouze jedna z cest

Pochopení a prezentování svého PROČ nepředstavuje jedinou cestu k úspěchu, ale je to jediná cesta, která zajistí dlouhodobý úspěch a přinese větší míru inovace a flexibility. Když o PROČ existuje jen mlhavá představa, stává se obtížnější udržet růst, loajalitu a inspiraci, které pomohly nastartovat prvotní úspěch. „Obtížným“ mám na mysli zejména to, že se při motivaci určitého chování musí namísto inspirace nasazovat stále více manipulací. Což může být krátkodobě účinné, ale dlouhodobě se to podniku prodraží.

Vezměme si klasický příklad o železnicích, který najdete v každé americké učebnici ekonomie. Koncem 19. století představovaly železnice největší společnosti v zemi. Dosáhly obrovských hospodářských úspěchů a důraz na PROČ pro ně najednou přestal být důležitý. Místo toho začaly být posedlé tím, CO dělaly. Zúžený pohled se promítl do rozhodování – investovaly veškeré prostředky do výroby nových vagonů, pražců a lokomotiv. Ale na začátku 20. století došlo k rozvoji nové dopravní technologie – letadel. A všechny ty mamutí železniční společnosti nakonec zkrachovaly. Co kdyby však tenkrát samy sebe definovaly jako podniky v odvětví hromadné osobní přepravy? Pak by se možná chovaly jinak. Snad by si všimly příležitostí, které opominuly. Možná by dnes vlastnily všechny aerolinky.

Z uvedeného plyne otázka ohledně možnosti dlouhodobého přežití společností, které definovaly samy sebe a svá odvětví na základě toho, CO dělají. Fungovaly stejným způsobem tak dlouho, že téměř ztratily schopnost konkurovat novým technologiím nebo uvidět nové perspektivy. Případ železničních společností se v mnohém podobá případu hudebního průmyslu, který jsem již zmiňoval. Jde rovněž o odvětví, které nedokázalo dobře přizpůsobit svůj obchodní model tak, aby vyhovoval změnám v chování spotřebitelů, které vyvolala nová technologie. A další odvětví, jejichž obchodní model se vyvíjel v jiné době, vykazují podobné trhliny – noviny, nakladatelské odvětví a televizní společnosti, abych jmenoval alespoň tři z nich. Toto jsou železnice dneška, které se snaží definovat svoji hodnotu a bezmocně sledují, jak jejich zákazníci přecházejí k jiným odvětvím, jež lépe uspokojují jejich potřeby. Možná, že kdyby měly hudební společnosti jasnější představu o svém PROČ, pochopily by příležitost a samy by vyvinuly ekvivalent iTunes – a nemusely to nechávat na nějaké ambiciózní počítačové společnosti.

Ve všech případech může návrat k původnímu účelu, důvodu či poslání pomoci těmto společnostem adaptovat se. Místo otázky „CO bychom měli dělat, abychom dnes v konkurenci uspěli?“ by si měly položit otázku „PROČ jsme začali dělat to, CO děláme, a CO můžeme udělat, abychom naše PROČ uvedli opět do života a využili k tomu všechny technologie a tržní příležitosti, které dnes jsou k dispozici?“ Avšak nemusíte věřit mému názoru. Nic z toho totiž není můj výmysl. Vše je pevně zakořeněno v našich biologických principech.

4

NENÍ TO NÁZOR, JE TO BIOLOGIE

Nuže, Star-Belly Sneetches na břichu hvězdu měli.

Plain-Belly Sneetches jim ty hvězdy záviděli.

Ty hvězdy nebyly moc velké. Vlastně malinké.

Řekli byste, na tak malé věci záležet nebude.

Pak se ale objevil Sylvester McMonkey McBean.

Dal dohromady super chytrý stroj a pravil:

„Chcete mít hvězdu jako Star-Belly Sneetch?

Přátelé, za tři dolary ji může mít každý hned!“

V dětské knížce, jejímiž hlavními hrdiny jsou smyšlená zvířátka Sneetches, nám autor Dr. Seuss představuje dvě skupiny Sneetches: jedni Sneetches mají na břichu hvězdu a druzí Sneetches ne. Ti bez hvězdy si strašně přáli hvězdu mít, aby se mohli cítit jako součást vyšší třídy. Byli ochotni udělat cokoliv a zaplatit spoustu peněz, jen aby se do této skupiny zařadili. Ale pouze Sylvester McMonkey McBean, ten, který vlastnil stroj na „dělání hvězd“, dokázal z touhy Sneetches „zařadit se“ profitovat.

Svými pohádkovými příběhy nám Dr. Seuss podává výstižné vysvětlení pro řadu věcí. Sneetches dokonale reprezentují základní lidskou potřebu – potřebu někam patřit. Naše potřeba někam patřit není racionální, je to konstanta, která se vine napříč různými národy a kulturami. Je to pocit, který zažíváme, když jsme obklopeni lidmi se stejnými hodnotami a názory. Když cítíme, že někam patříme, cítíme se ve spojení a cítíme se bezpeční. Jako lidé po takovém pocitu dychtíme, vyhledáváme jej.

Někdy může náš pocit sounáležitosti vzniknout náhodně. Asi se nepřátelíme se všemi lidmi v naší čtvrti, ale když cestujeme mimo město a na někoho z naší čtvrti náhodou narazíme, okamžitě pocítíme k tomuto člověku jistou vazbu. Stejně když vyjedeme do zahraničí a potkáme se s lidmi naší národnosti, také s nimi ihned cítíme spříznění. Vzpomínám na jednu dovolenou v Austrálii. Při cestě autobusem jsem za sebou zaslechl americký akcent. Otočil jsem se a navázal s těmi lidmi hovor. Hned jsem cítil, že máme něco společného – mluvili jsme stejným stylem, používali stejný slang. Byl jsem cizinec v cizím městě a na krátký okamžik jsem měl pocit sounáležitosti a kvůli tomuto pocitu jsem cizím lidem v autobuse důvěřoval víc než ostatním pasažérům. Dokonce jsme pak cestovali nějakou dobu společně. Bez ohledu na to, kde se nacházíme, důvěřujeme těm, u kterých vnímáme společné hodnoty nebo názory.

Naše touha po pocitu sounáležitosti je tak silná, že jsme ochotni jít velmi daleko, pouštět se do iracionálních věcí a utratit víc peněz, než je nutné, abychom toho pocitu docílili. Stejně jako Sneetches chceme patřit do skupiny, mít kolem sebe lidi (a organizace), kteří jsou jako my, kteří mají stejné hodnoty a přesvědčení. Když organizace hovoří o tom, CO dělají a jak úžasné mají produkty, možná nás lákají, ale nereprezentují nutně něco, čehož chceme být součástí. Když ale organizace jasně vyjádří svoje PROČ a když my máme stejné přesvědčení, budeme ochotni zajít velmi daleko, abychom začlenili jejich produkty nebo značky do svého života. Ne proto, že jsou lepší, ale proto, že symbolizují hodnoty, které považujeme za důležité. Díky těmto produktům a značkám máme také pocit sounáležitosti s ostatními, kteří si koupili tutéž věc. Fankluby zakládané zákazníky se často formují bez přičinění samotné společnosti. Lidé vytvářejí komunity, osobně nebo virtuálně na internetu, nejen aby s ostatními sdíleli svoji lásku k produktu, ale aby byli ve společnosti lidí jako oni. Jejich rozhodnutí nesouvisí primárně se společností nebo jejími produkty, dělají to kvůli sobě.

Z naší přirozené potřeby někam patřit rovněž pramení schopnost vnímat opak – věci, které nezapadají. Je to pocit, dojem. Něco uvnitř nás, co lze jen obtížně formulovat slovy, nám umožňuje cítit, že některé věci nám „sedí“ a některé prostě ne. Když Dell prodává mp3 přehrávače, něco nám na tom nesedí, protože Dell se definuje jako výrobce počítačů, takže jediná věc, která k němu „patří“, jsou počítače. Apple sám sebe definuje jako společnost s posláním, a tak když dělají cokoliv, co zapadá do této definice, sedí nám to. V roce 2004 vyrobili propagační iPod v partnerství s ikonoklastickou rockovou kapelou U2. To dávalo smysl. Nikdy by nevyrobili propagační iPod s Celine Dion, i když tato zpěvačka prodává více desek než U2 a zřejmě má i mnohem víc posluchačů. Jenže by nedávalo smysl, kdyby Apple uvedl speciální iPod s Celine Dion. I kdyby měla sebevětší obec posluchačů, takové partnerství by nesedělo.

Chcete-li vidět dokonalou reprezentaci, kým uživatel Macu potřebuje být, aby měl pocit sounáležitosti, stačí se podívat na proslavenou televizní reklamu Applu „Já jsem Mac a já jsem PC“. Maca v reklamě představuje sympatický mladík v džínách, který je stále v pohodě a vtipkuje na účet „systému“. PC je postarší chlapík v obleku, který působí fádně. Chcete-li zapadnout do představy Macu, musíte být jako Mac. Microsoft zareagoval na reklamu Applu vlastní kampaní „Já jsem PC“, kde naproti tomu zobrazuje uživatele PC jako lidi všech věkových a sociálních skupin. Ve spotech se objevují učitelé, vědci, hudebníci i děti. Jejich sdělení odpovídá postavení společnosti, která dodává 95 % počítačových operačních systémů: chcete-li patřit k davu, musíte být jako všichni ostatní. Nelze říci, že by jeden přístup byl lepší a druhý horší – jde jen o to, kam pocitově chcete patřit. Cítíte se jako rebel nebo chcete splynout s většinou?

Táhne nás to k lídrům a organizacím, které umějí dobře komunikovat to, v co věří. Jejich schopnost dát nám pocit, že někam patříme, že jsme něčím výjimeční, že jsme v bezpečí a že nejsme sami – to je součást jejich schopnosti inspirovat nás. Všichni, které považujeme za velké lídry, mají schopnost nás přitáhnout blíž a vzbudit naši loajalitu. A my cítíme silnou vazbu s dalšími, kteří jsou přitahováni ke stejným lídrům a organizacím. Uživatelé Applu se cítí navzájem spřízněni. Stejně tak motorkáři na Harley-Davidsonech. Všichni, které přitáhl do Washingtonu projev Martina Luthera Kinga „Mám sen“, bez ohledu na rasu, náboženství nebo pohlaví, tam stáli v davu jako bratři a sestry spojeni společnými hodnotami a společnou vírou. Věděli, že patří k sobě, napověděl jim to ten známý pocit kolem žaludku.

Instinktivní rozhodnutí se neodehrávají kolem žaludku

Principy zlatého kruhu představují mnohem víc než komunikační hierarchii. Jsou totiž hluboce zakořeněny v evoluci lidského chování. PROČ neprezentuje názor, je to záležitost biologie. Když se podíváte na průřez lidského mozku, zjistíte, že jeho tři hlavní vrstvy přesně odpovídají úrovním zlatého kruhu.

Vývojově nejnovější oblastí mozku, náš mozek Homo sapiens, je tzv. neokortex neboli kůra mozková, která odpovídá úrovni CO. Mozková kůra má na starosti racionální a analytické myšlení a také řeč.

Dvě střední části mozku tvoří limbický systém. Limbický systém má na starost naše pocity, například důvěru a loajalitu. Je rovněž zodpovědný za veškeré lidské chování a rozhodování, ale nemá schopnost ovlivňovat řeč.

Když komunikujeme zvenčí směrem dovnitř, tzn. když nejprve sdělujeme CO, lidé pochopí obsah informací, například různá fakta o výrobku a jeho funkce, ale nevyvolá to u nich žádné chování. Když ale komunikujeme zvnitřku ven, promlouváme přímo k té části mozku, která řídí rozhodování, a řečové centrum mozku pak umožní rozhodnutí racionalizovat.

Část mozku, která řídí naše pocity, neumí řídit řeč. Právě kvůli absenci tohoto propojení je pro nás tak obtížné vyjadřovat své pocity slovy. Těžko se nám například vysvětluje, proč jsme si vzali určitou osobu za manžela či manželku. Snažíme se vyjmenovávat reálné důvody, proč daného člověka milujeme, ale vlastně jen kroužíme kolem nebo důvody racionalizujeme. „Je chytrá, je s ní legrace,“ začneme. Ale existuje spousta chytrých lidí, se kterými je legrace, a nemilujeme je a nechceme si je vzít. K zamilování zjevně nestačí jen určitý typ osobnosti a charakterových vlastností. Rozumem chápeme, že naše vysvětlení nepodává skutečný důvod. Jde totiž o to, jak se s naším milovaným cítíme – a to se vyjadřuje slovy velmi obtížně. Když jsme přinuceni uvést důvody, kroužíme kolem. Nebo řekneme věci, které ani nedávají racionální smysl. „Jsem z ní úplně hotový,“ řekneme například. Co to ale znamená a jak najdete osobu, která by tento požadavek splňovala a mohli jste si ji vzít? To je problém s láskou; víme, že jsme ji našli, prostě tak, že „cítíme, že je to ta pravá“.

A totéž platí i pro jiná rozhodnutí. Když cítíme, že jsme se rozhodli správně, těžko se nám vysvětluje, proč jsme danou věc udělali. Opět: část mozku, která řídí rozhodování, nekontroluje řeč, a tak racionalizujeme – hledáme logické zdůvodnění. Uvedený fakt poněkud zpochybňuje hodnotu různých průzkumů veřejného mínění a tržních výzkumů. Když se lidí budete ptát, proč zvolili tohle a ne tamhleto, získáte výborný materiál o tom, jak odůvodňují své rozhodnutí, ale nevrhne to moc světla na pravou motivaci jejich rozhodnutí. Nejde o to, že by lidé nevěděli, jde o to, že se jim obtížně vysvětluje, proč udělali, co udělali. Rozhodování a schopnost vysvětlit přijaté rozhodnutí jsou oddělené procesy, které probíhají v odlišných částech mozku.

Zde přichází na scénu „intuitivní rozhodnutí“. Jsou to ta rozhodnutí, ze kterých máme dobrý pocit. Není to ale oblast kolem žaludku, kde tyto pocity vnímáme, která by tato rozhodnutí řídila – všechno se odehrává v limbickém mozku. Není také náhodou, že používáme slovo „pocit“, když tato rozhodnutí vysvětlujeme. Důvodem, proč z intuitivních rozhodnutí máme dobrý pocit, je to, že daná část mozku, která je řídí, řídí také naše pocity. Ať se řídíte svou intuicí nebo „svým srdcem“, ve skutečnosti rozhodnutí vzniklo v limbickém mozku.

Limbický mozek má velkou moc – někdy vyvolá i takové chování, které je zcela v rozporu s tím, jak danou situaci chápeme rozumově a analyticky. Často na svoji intuici spoléháme i tehdy, když naše rozhodnutí úplně protiřečí všem faktům a údajům. Známý neurovědec Richard Restak o tomto fenoménu píše ve své knize The Naked Brain (Nahý mozek). Když lidi přinutíte rozhodnout se pouze za pomoci racionální části mozku, téměř vždy u toho nadměrně přemýšlejí. Podle Restaka trvá déle přijmout čistě racionální rozhodnutí, a často má rozhodnutí nižší kvalitu. Naopak rozhodnutí učiněná pomocí limbického mozku, tedy intuitivní rozhodnutí, se obvykle přijímají rychle a mají vyšší kvalitu. Proto také učitelé někdy studentům radí, aby u testů dali na svůj první dojem, aby věřili své intuici. Čím déle budou o odpovědi přemýšlet, tím větší je riziko, že zvolí špatnou možnost. Náš limbický mozek je chytrý a často ví, co je správné v daném okamžiku udělat. Kvůli neschopnosti verbalizovat důvody však zpochybňujeme sami sebe, nebo začneme věřit empirickým důkazům tam, kde nám intuice říká, abychom jim nevěřili.

Představte si, že si půjdete koupit televizi s plochou obrazovkou. Stojíte v uličce a posloucháte prodavače, jak vám vysvětluje rozdíly mezi LCD obrazovkami a plazmovými obrazovkami. Už víte všechna racionální pro a proti a stejně pořád nevíte, která z nich by pro vás byla lepší. Uplyne hodina a stále nemáte jasno. Máte přetížený mozek, protože jste o rozhodnutí nadměrně přemýšleli. Nakonec se nějak rozhodnete a odcházíte z prodejny, ale stejně si nejste stoprocentně jistí, že jste se rozhodli správně. Pak jdete na návštěvu ke kamarádovi a vidíte, že on si koupil „tu druhou“. A navíc pořád dokola mluví o tom, jak je jeho nová televize super. Začnete mu jeho televizi závidět, přestože stále nevíte, že by jeho byla skutečně lepší než vaše. Vrtá vám hlavou: „Nekoupil jsem špatně?“

Společnosti, které nedokážou vyjádřit své PROČ, nás nutí, abychom se rozhodovali pouze na základě empirických důkazů. Proto nám tato rozhodnutí trvají déle, jsou obtížnější a často v nás zanechají nejistotu, zda jsme se rozhodli správně. Za těchto okolností dobře fungují různé manipulativní strategie, které využívají našich tužeb, obav, pochybností či fantazií. Jsme nuceni činit tato „málo inspirující“ rozhodnutí z jednoho prostého důvodu – společnosti nám nenabízejí nic než fakta a čísla, funkce a vlastnosti; na ničem jiném rozhodnutí založit nemůžeme. Společnosti nám neříkají PROČ.

Lidé nekupují, CO děláte, kupují, PROČ to děláte. Když nedokážete lidem sdělit své PROČ, povede to u nich pouze ke stresu či pochybnostem. Naopak spousta lidí, kteří si kupují například Macintoshe nebo Harleye, vůbec nepotřebují s nikým konzultovat, kterou značku zvolit. Jsou o svém rozhodnutí přesvědčeni tak silně, že jediná otázka, kterou řeší, je, kterého Maca nebo kterého Harleye koupí. Na této úrovni už hrají racionální funkce a přínosy důležitou úlohu, ale nejsou spouštěcím mechanismem onoho rozhodnutí věnovat své peníze nebo loajalitu určité společnosti či značce. Rozhodnutí již bylo učiněno. Hmatatelné vlastnosti jen pomohou nasměrovat volbu na produkt, který bude nejlépe vyhovovat potřebám. V těchto případech se rozhodnutí odehrálo dokonale ve směru zevnitř ven. Rozhodnutí začalo u PROČ – emocionální komponenty rozhodnutí – a racionální komponenty pak kupujícímu umožnily logicky vysvětlit důvody rozhodnutí.

Toto máme na mysli, když mluvíme o získání srdce i rozumu.* Srdce reprezentuje limbickou, pocitovou část mozku, rozum reprezentuje racionální a řečovou část mozku. Hodně společností je dobrých v tom, že získají rozum; vše, co k tomu potřebují, je srovnání veškerých vlastností a přínosů. Získat srdce vyžaduje více práce. Vzhledem k tomu, jak funguje přirozený řád rozhodování, mi připadá, že pořadí slov ve výrazu „srdce a rozum“ není náhodné. Proč se nikdo nesnaží získávat „rozum a srdce“?

Není snadné získat srdce. Vyžaduje to delikátní rovnováhu umění i vědy – další zajímavá gramatická konstrukce.** Proč na prvním místě v této frázi stojí umění a pak teprve věda? Možná jde o jemný náznak, jenž nám posílá náš limbický mozek: máme si uvědomit, že umění vést vyžaduje řídit se srdcem. Možná se nám mozek snaží říct, že nejprve musí přijít PROČ.

Když schází PROČ, bývá těžké se rozhodnout. A když jsme na pochybách, obracíme se k objektivním údajům a vědeckým faktům, aby naše rozhodnutí vedly. Často od organizací slýcháme, že ve své komunikaci začínají tím, CO dělají nebo JAK to dělají, proto, že to tak zákazníci chtějí. Kvalita. Služby. Ceny. Funkce. Vyplynulo to prý z průzkumů. Vzhledem k tomu, že část mozku, která řídí rozhodování, je jiná než část mozku, která podává o rozhodnutí hlášení, bylo by to úplně v pořádku dávat lidem to, co žádají. Bohužel existuje dostatek důkazů o tom, že prodeje se výrazně nezvýší a pouta loajality se nevytvoří, když společnost bude dělat všechno, co zákazníci chtějí. Nejlépe to shrnul Henry Ford. „Kdybych se ptal lidí, co chtějí,“ řekl, „řekli by, že chtějí rychlejšího koně.“

Právě v tom spočívá genialita vůdcovství. Skvělí lídři a skvělé organizace dokážou vidět to, co většina z nás nevidí. Dokážou nám dávat věci, které by nás nikdy nenapadlo chtít. Když se schylovalo k počítačové revoluci, počítačové uživatele nenapadlo, že by mohli požadovat grafické uživatelské rozhraní. Apple nám ho dal. V situaci rostoucí konkurence v leteckém odvětví by se dalo předpokládat, že cestující budou vyžadovat stále více, ne naopak. Ale Southwest Airlines přesto udělali pravý opak. Nabídli méně. A tváří v tvář těžkým časům a nevalným vyhlídkám by se málokdo odvážil vyzvat lid celé země: „Neptej se, co může udělat tvá země pro tebe, ptej se, co ty můžeš udělat pro svoji zem.“ Což byl primární základ – důvod, na kterém John F. Kennedy postavil své prezidentství. Skvělí vůdcové věří své intuici. Jsou to ti, kteří chápou nejprve umění a teprve pak vědu. Získávají nejprve srdce, teprve pak rozum. Jsou to ti, kteří začínají s PROČ.

Od rána do večera děláme různá rozhodnutí a u mnoha z nich se řídíme především emocemi. Jen zřídka pečlivě zkoumáme všechny dostupné informace, abychom zvážili skutečně všechny faktory. A ani nemusíme. Všechno je to o míře jistoty. „Dokážu rozhodnout už s 30 % informací,“ prohlásil bývalý ministr zahraničí Colin Powell. „Všechno nad 80 % je zase příliš mnoho.“ Vždy existuje určitá úroveň, při které si věříme (nebo věříme člověku, který nás v rozhodnutí vede), a ne vždy máme pocit, že potřebujeme všechna fakta a údaje. A někdy si zase při rozhodování nevěříme. To může vysvětlovat, proč máme nepříjemný pocit (zase to slovo), když nás někdo dotlačí do rozhodnutí, které nám intuitivně nesedí. Důvěřujeme své intuici, že nám pomůže rozhodnout, koho volit nebo jaký šampon si koupit. Protože nám biologie komplikuje schopnost verbalizovat skutečné důvody, proč rozhodnutí uděláme, racionalizujeme rozhodnutí pomocí hmatatelnějších faktorů, jako je design nebo služby nebo značka. To se pak stává základem mylných domněnek, že cena nebo funkce hrají v našem rozhodování dominantní úlohu. Tyto věci jsou důležité, poskytují nám hmatatelné důvody, na které můžeme poukázat při racionalizaci našeho rozhodnutí, ale nestanovují kurz ani neinspirují k určitému chování.

Rozhodující je to, co není vidět

„Ať je vaše bílá bělejší a prádlo čistější,“ lákala kdysi reklama na nový prací prášek. V podobném duchu zněla propagace u všech pracích prostředků po mnoho let. Dokonale legitimní prohlášení. Tržní analytikové totiž odhalili, že právě toto lidé chtějí. Průzkumy byly pravdivé, ale ve skutečnosti lidé chtěli něco jiného.

Výrobci pracích prášků se ptali spotřebitelů, CO od pracích prášků chtějí, a spotřebitelé řekli, že bělejší bílou a čistější prádlo. Což není nijak překvapivé, když se nad tím zamyslíte – že lidi, když perou, chtějí, aby měli prádlo nejen čisté, ale dokonale bílé a velmi čisté. Jednotlivé značky se pak zaměřily na otázku, JAK docílí bílé bělejší. Snažily se spotřebitele přesvědčit, že jedno aditivum je účinnější než druhé. Protein, hlásala jedna značka. Zvýrazňovače barev, zdůrazňovala jiná. Nikdo se zákazníků nezeptal, PROČ chtějí mít prádlo čisté. Tuto klíčovou informaci odhalila až o mnoho let později skupina antropologů v rámci výzkumu, který jeden z výrobců financoval. Zjistili, že informace o aditivech vůbec není podnětem k určitému chování. Vypozorovali, že když lidi vytahují prádlo ze sušičky, nikdo ho nebere na světlo, aby zjistil, jak je bílé nebo jak jasné má barvy v porovnání s novějším kouskem prádla. První věc, kterou lidi udělali, když vytáhli prádlo ze sušičky, bylo, že k němu přičichli. Byl to ohromující objev. Pocit čistoty byl pro lidi důležitější než čistota samotná. Předpokládali, že po vyprání bude prádlo čisté. To se od pracího prášku očekává. Ale důležitější, než který prací prostředek s kterým aditivem je účinnější, bylo, aby prádlo vonělo čistotou.

Že jedna mylná domněnka zavede celé odvětví špatným směrem, není ničím ojedinělým. Například výrobci mobilních telefonů žili v přesvědčení, že lidé chtějí na telefonech více tlačítek a více voleb – dokud Apple neuvedl na trh iPhone s méně volbami a pouze jedním tlačítkem. Němečtí výrobci aut se domnívali, že pro americké spotřebitele jsou podstatné technické parametry a design vozu. Překvapilo je, když zjistili, že to nestačí. Jeden za druhým neochotně přidávali do svých luxusních aut držáky na nápoje. Pro Američany běžně dojíždějící do práce delší dobu to prostě byla nezbytná věc – v žádném průzkumu se ale nikdy jako faktor ovlivňující nákupní rozhodnutí neobjevila. Teď netvrdím, že se díky držáku na kelímky lidi stanou loajální k BMW. Pouze říkám, že i pro racionálně uvažující kupce aut existují při rozhodování důležité věci, které nejsou vidět. Doslova.

Limbický mozek má opravdu neuvěřitelnou moc. Nejen že řídí naše intuitivní rozhodnutí, ale může člověka přimět dělat věci, které se zdají nelogické nebo iracionální. Opustí bezpečí domova, aby zkoumal daleká neznámá místa. Plaví se přes oceány, aby zjistil, co je tam na druhé straně. Odejde ze zaměstnání, aby založil vlastní podnik, z ničeho a bez jistoty peněz v bance. Mnoho z nás se na takové rozhodnutí dívá a říká: „To je nesmysl, ty ses zbláznil. Můžeš přijít o všechno. Můžeš přijít i o život. Jak to jako myslíš?“ Není to logika ani fakta, ale naše naděje a sny, naše srdce a intuice, které nás pohánějí k tomu, zkusit nové věci.

Kdybychom byli všichni přísně racionální, neexistovaly by žádné malé podniky, nebyly by žádné průzkumné cesty, bylo by málo inovací a neexistovali by skvělí lídři, kteří by k tomu všemu inspirovali. K takovému chování nás přivádí věčná víra v něco většího, lepšího. Limbický mozek ale může řídit i chování vzniklé z jiných emocí, například nenávisti nebo strachu. Proč jinak by někdo podnikal akce, kterými by ubližoval někomu, s kým se v životě nesetkal?

Spousta marketingových studií odhaluje, že lidé chtějí kupovat od takové firmy, která jim nabízí produkty s výbornou kvalitou, s velkým množstvím funkcí, s kvalitními službami a to vše za dobrou cenu. Ale když se podíváte na některou z firem, která má opravdu loajální zákazníky, tak zjistíte, že jen zřídka se může všemi těmito atributy pochlubit. Když jste si chtěli koupit Harleye na míru, čekali jste na dodání šest měsíců (k jejich dobru nutno přiznat, že dodací lhůtu zkrátili z jednoho roku). To je přece špatná úroveň služeb. Počítače Apple jsou v průměru minimálně o 25 % dražší než srovnatelná PC. Pro jejich operační systém je na trhu méně softwaru. Mají v nabídce méně periferních zařízení. Počítače samotné jsou o něco pomalejší než srovnatelná PC. Kdyby se lidé rozhodovali čistě racionálně a udělali si před nákupem řádný průzkum, nikdo by si Maca nekoupil. Ale lidi si samozřejmě Macy kupují. A někteří nejen že si je kupují – chovají k nim city ne nepodobné lásce, city, které plynou přímo ze srdce. Nebo spíš limbického mozku.

Všichni určitě znáte někoho, kdo je skalním fanouškem Maců. Zeptejte se ho, PROČ má Macy tak rád. Určitě vám neřekne: „No, víš, já sám sebe vnímám jako někoho, kdo rád bojuje proti zavedeným pořádkům, a tak je pro mě důležité se obklopovat lidmi, produkty a značkami, které světu kolem mě ukazují, kdo jsem.“ Z biologického hlediska se totiž přesně toto děje. Ale rozhodnutí se uskutečnilo v části mozku, která řídí chování, nikoliv řeč. A tak vám ten člověk vyjmenuje racionální důvody: „Má výborné uživatelské rozhraní. Jednoduše se ovládá. Má skvělý design. Je kvalitní. Jsou to prostě nejlepší počítače. A já jsem kreativní člověk.“ Ve skutečnosti je jeho nákupní rozhodnutí a loajalita hluboce osobní záležitostí. Ve skutečnosti mu nejde ani tak o Apple. Jde mu o něho samotného.

Totéž by se dalo říci o lidech, kteří mají rádi svoji práci u společnosti Apple. Dokonce ani zaměstnanci nedokážou slovy vyjádřit, proč tomu tak je. V jejich případě je jejich práce jedním z CO vzhledem k jejich PROČ. Přitom jsou také přesvědčeni, že za úspěchem Applu stojí především kvalita jejich produktů. Ale hluboce uvnitř jim přináší hřejivý pocit uspokojení, že jsou součástí něčeho většího, než jsou oni sami. Loajální zaměstnanci Applu stejně jako loajální zákazníci Applu ve skutečnosti milují revoluci. Ani zvýšení platu nebo další benefity by loajálního zaměstnance Applu nepřiměly jít pracovat pro Dell. A žádná zpětná sleva či jiná promo akce by nepřesvědčila loajálního uživatele Maců přejít k PC (mnozí z nich platí za svůj počítač až dvojnásobek ceny). Přesahuje to hranici racionálnosti. Je to věc přesvědčení. Není náhodou, že kultura ve firmě Apple se často popisuje jako kult. Nejde jen o produkty. Je to věc víry.

Vzpomínáte na Hondu a Ferrari? Produkty nejsou jen symbolem toho, v co věří společnost, ale slouží také jako symbol toho, v co věří loajální kupující. Například lidi s notebooky Apple si je s oblibou otevírají, když sedí na letišti. Je jim příjemné, že každý vidí, že používají Mac. Představuje symbol toho, kým jsou. Logo jablka svítící ze zadní strany displeje něco vypovídá o jejich pohledu na svět. Všimne si někdo, že jste otevřeli notebook HP nebo Dell? Ne! Dokonce ani lidé, kteří se v počítačovém světě pohybují denně, si nevšimnou. HP a Dell mají nejasnou prezentaci svého PROČ, a tak jejich výrobky nesymbolizují o svých uživatelích nic konkrétního. Pro uživatele HP a Dell jejich počítače, ať jsou jakkoliv rychlé nebo vymakané, nejsou symbolem vyššího účelu či přesvědčení. Jsou to prostě jen počítače. U notebooků Dell bylo dokonce logo dlouhou dobu na víku počítače tak, že po otevření notebooku bylo pro ostatní vzhůru nohama.

Produkt s jasným PROČ dává lidem možnost říci okolnímu světu, kdo jsou a v co věří. Pamatujte, lidé nekupují, CO děláte, ale kupují, PROČ to děláte. Nemá-li společnost jasnou představu o svém PROČ, pak okolní svět nemůže vnímat nic víc, než CO společnost dělá. Pak se stávají jediným nástrojem pro odlišení manipulace, které spoléhají na nátlak cen, funkcí, služeb nebo kvality.

* V originálu „hearts and minds“. Pozn. red.

** V originálu „a balance of art and science“. Pozn. red.

5

JASNOST, DISCIPLÍNA A KONZISTENCE

Příroda nesnáší vakuum. Ve snaze podporovat a rozvíjet život se matka příroda snaží všude dosáhnout rovnováhy. Když například lesní požár zničí v oblasti všechen život, příroda si najde cestu, jak zde život obnovit. I existence potravního řetězce v různých ekosystémech, kdy jeden živočich představuje potravu pro další druh, znamená způsob udržování rovnováhy. Zlatý kruh, jehož základ spočívá na přirozených principech biologie, rovněž zahrnuje potřebu rovnováhy. Jak jsem již vysvětloval, když chybí prvek PROČ, vzniká nerovnováha a daří se různým manipulacím. A když se daří manipulacím, roste nestabilita (u prodávajících) a stres (u všech).

Začít s PROČ však představuje pouze začátek. Než si jedinec nebo organizace vybuduje právo či schopnost ostatní inspirovat, je potřeba vykonat ještě další věci. Aby zlatý kruh fungoval, jeho jednotlivé součásti musejí být v rovnováze a musejí se realizovat ve správném pořadí.

Jasně definované PROČ

Všechno začíná u jasně definovaného PROČ. Musíte vědět, PROČ děláte to, CO děláte. Pokud to vy sami nevíte, jak to mají vědět ostatní – a chovat se díky tomu žádoucím způsobem? Pokud management organizace nedokáže jasně formulovat, PROČ organizace existuje, jak potom může čekat, že zaměstnanci budou vědět, PROČ mají přijít do práce? Pokud politik nedokáže zformulovat, PROČ chce získat daný úřad (kromě obligátního prohlášení, že „chce sloužit lidem“), jak mají voliči vědět, koho mají následovat? Manipulace mohou lidi namotivovat a přinést žádoucí výsledek voleb; ale nepomohou při výběru skutečného vůdce. Skutečného vůdce lidé následují ochotně sami od sebe. Vyžaduje to, aby věřili v něco většího než v jednotlivé prohlášení. Chcete-li lidi k žádoucímu chování inspirovat, musíte mít jasně formulované PROČ.

Disciplína při JAK

Jakmile si ujasníte, PROČ děláte to, CO děláte, nastává otázka, JAK to dělat. JAK zahrnuje vaše hodnoty a principy, kterými se řídíte. JAK se projevuje v systémech a procesech v rámci organizace a v její kultuře. Když chápete, JAK věci dělat, a když máte dostatek disciplíny přimět organizaci a všechny zaměstnance, aby se těmito principy řídili, bude organizace schopna lépe využívat svých přirozených silných stránek. Když chápete JAK, dává vám to například lepší schopnosti najímat vhodné zaměstnance nebo najít partnery, se kterými bude možné spolupracovat k oboustrannému prospěchu.

Ironické na tom je, že nejdůležitější otázku s těžko definovatelnou odpovědí – PROČ děláte to, co děláte? – lze ve skutečnosti zodpovědět docela jednoduše (podrobněji se k tomu vrátíme v dalších kapitolách). Ale disciplína – nikdy neztratit svůj důvod ze zřetele, řídit se při realizaci důsledně principy pro JAK – to je ta nejtěžší část. A abychom si to udělali ještě těžší, připomínáme si své hodnoty tak, že si je napíšeme před sebe na zeď: „Poctivost“, „Čestnost“, „Inovace“, „Komunikace“, například. Ale podstatná jména nemají návaznost na činy. Jsou to věci. Nemůžete vybudovat systémy nebo motivace kolem věcí. Nedocílíte toho, aby lidi cítili zodpovědnost za podstatná jména.

„Dneska by to chtělo trochu více inovace, Bobe.“ A pokud musíte na zeď napsat „čestnost“, aby vám připomínala, že se tak máte chovat, pak máte asi daleko horší problémy.

Aby byly hodnoty a řídicí principy skutečně účinné, musí mít podobu sloves. Není to „poctivost“, je to „vždycky udělej správnou věc“. Není to „inovace“, je to „podívej se na problém z jiného úhlu“. Hodnoty formulované s pomocí sloves nám dávají jasnou představu o tom, jak se máme chovat v různých situacích. Můžeme sledovat, zda se jimi řídí ostatní, můžeme je měřit, můžeme kolem nich vytvořit systém odměňování. Když lidem řeknete, aby dodržovali poctivost, nezaručí to, že budou vždy jednat v nejlepším zájmu klienta; řekněte jim, aby vždy udělali to, co je správné. Zajímalo by mě, jaké hodnoty měli napsané na zdi v Samsungu, když tvořili systém zpětných slev tak, aby je mohlo uplatnit co nejméně zákazníků.

Zlatý kruh nabízí vysvětlení dlouhodobého úspěchu, ale je nutno si uvědomit, že „dělat věci dobře z dlouhodobého hlediska“ často obnáší značné investice nebo vyšší krátkodobé náklady. Proto je disciplína v zachování principů a v zaměření na své PROČ tak důležitá.

Konzistence ohledně CO

Všechno, co říkáte, a všechno, co děláte, musí potvrzovat vaše PROČ. PROČ je určitý názor, přesvědčení. Nic víc. JAK znamená akce, které podnikáte při realizaci svého přesvědčení. A CO je výsledkem těchto akcí – tedy vše, co řeknete a uděláte: produkty, služby, marketing, PR (vztahy s veřejností), firemní kultura, zaměstnanci. Všechny tyto věci musí být konzistentní. Díky konzistenci budou lidé vidět a slyšet bez stínu pochyb to, čemu věříte. Nakonec žijeme přece v hmotném světě. Jedinou cestu, jak lidé mohou zjistit, čemu věříte, poskytují věci, které řeknete a uděláte – a když nebudete konzistentní ve věcech, které říkáte a děláte, nikdo nebude vědět, čemu vlastně věříte.

Autenticita se vytváří na úrovni CO. S „autenticitou“ se v korporátním a politickém světě setkáváme často. Každý mluví o tom, jak je důležité být autentický. „Musíte být autentičtí,“ tvrdí marketingoví experti. „Všechny statistické trendy naznačují, že lidé dávají přednost nákupu autentických značek.“ „Lidé volí autentické kandidáty.“ Problém je v tom, že na základě takových pokynů lze jen těžko něco faktického dělat.

Představte si, že přijdete do kanceláře obchodníků a prohlásíte: „Tak od teď bych prosil trochu víc autenticity, ano?“ Nebo ředitel sdělí na poradě: „Ten marketingový plán by měl být trochu autentičtější.“ Co podniky dělají, aby se jejich marketing nebo prodej nebo cokoliv jiného, čím se zabývají, stalo autentickým?

Existuje takový standardní postup – který mě vždycky pobaví. Podniky si udělají (nebo nechají udělat) zákaznický průzkum: ptají se zákazníků: Co bychom podle vás měli dělat, abychom byli autentičtí? Vůbec nepochopily princip. Nemůžete se ptát ostatních, co máte dělat, abyste byli autentičtí. Být autentický znamená, že už to víte. Jak se bude politik prezentovat, když mu někdo poradí, aby byl „autentičtější“? Jak se bude lídr chovat, aby to bylo „autentičtější“? Bez jasného pochopení PROČ budou takové rady naprosto k ničemu.

V praxi autenticita znamená, že máte zlatý kruh v rovnováze. Že všechno, co říkáte a děláte, je v souladu s tím, čemu skutečně věříte. Platí to stejně pro management jako pro zaměstnance. Pouze pokud toto dokážete sladit, budou věci, které říkáte a děláte, vnímány ostatními jako autentické. Apple věřil, že jeho počítače Apple a Macintosh nabourají dominantní postavení platforem IBM DOS. Apple věří, že jeho iPody a iTunes nabourají zavedený systém v hudebním průmyslu. A my všichni chápeme, PROČ Apple dělá to, co dělá. A díky tomuto vzájemnému pochopení pohlížíme na produkty Apple jako na autentické. Vrátím se k příkladu firmy Dell a jejímu pokusu vstoupit na trh malé spotřební elektroniky: uvedla na trh vlastní mp3 přehrávače a zařízení PDA. U Dellu neznáme jeho PROČ – nemáme jasno, v co skutečně firma věří, kromě generování zisku pro své akcionáře a touhy využít nového tržního segmentu. Tyto nové produkty nebyly autentické. Ne že by Dell nebyl schopen vstoupit na jiný trh – určitě má k tomu všechny potřebné znalosti a schopnosti. Ale bez jasné koncepce PROČ bude každá taková snaha velmi obtížná a nákladná. Pouze výroba kvalitních produktů v kombinaci s kvalitním marketingem nezaručí obchodní úspěch. Autenticity nelze dosáhnout bez jasného PROČ. Autenticita hraje důležitou roli.

Zeptejte se nějakého špičkového obchodníka, co to obnáší být dobrým obchodníkem. Určitě vám řekne, že hodně pomáhá, když opravdu věříte v produkty, které prodáváte. Ale co má víra co dělat s prodáváním? Jednoduché. Jestliže obchodník opravdu věří věcem, které prodává, pak slova, která plynou z jeho úst, jsou autentická. Když do rovnice přidáte víru, vyzařuje z obchodníka nadšení. Právě díky autenticitě vznikají vztahy, na kterých jsou založeny nejlepší obchodní organizace. Vztahy budují důvěru. A s důvěrou přichází loajalita. Pokud zlatý kruh postrádá rovnováhu, znamená to absenci autenticity, tím pádem absenci pevných vztahů a absenci důvěry. Můžete začít znovu od píky a prodávat na základě ceny, služeb, kvality nebo funkcí. Jste „jeden z mnoha“. A co hůř, bez autenticity se společnosti uchylují k manipulacím: slevy, promo akce, nátlak pomocí strachu či celebrit – můžete si vybrat. Že je to účinné? Jistě, ale na jak dlouho?

Být autentický není nezbytnou podmínkou úspěchu, ale pokud vám jde o dlouhodobý úspěch, tak ano. Zase nás to vrací k PROČ. Autenticita = že říkáte a děláte věci, ve které skutečně věříte. Ale pokud nevíte, PROČ organizace nebo produkt existují, pak je nemožné, abyste věděli, zda věci, které říkáte nebo děláte, jsou konzistentní s vaším PROČ. Bez PROČ bude každý pokus o autenticitu skoro vždycky neautentický.

Ve správném pořadí

Když máte jasno v PROČ, jste disciplinovaní v dodržování svých hodnot a jste konzistentní ve všem, co děláte a říkáte, zbývá vám poslední krok: dělat to vše ve správném pořadí. Vzpomeňte si na ten malý příklad marketingu à la Apple, který jsem dříve popsal: pouhou změnou pořadí podávaných informací (když se začalo od PROČ) se změnil účinek sdělení. CO je také důležité – poskytuje hmatatelný důkaz o PROČ – ale nejprve musí přijít PROČ. PROČ poskytuje kontext pro všechno ostatní. Jak uvidíte ve všech příkladech a případech v průběhu této knihy, ať se bude jednat o vůdcovství, rozhodování nebo komunikaci, začínat s PROČ má zásadní a dlouhodobý účinek na reálné výsledky. Začít s PROČ je to, co inspiruje lidi k činům.

Nevíte-li PROČ, nemůžete vědět JAK

Jeden podnikatel ze San Antonia, Rollin King, přišel s myšlenkou, že použije model, který Pacific Southwest úspěšně provozovali v Kalifornii, a zavede jej v Texasu: chtěl založit aerolinky specializované na krátké tratě, které budou létat mezi městy Dallas, Houston a San Antonio. Nedávno předtím King prošel dlouhým nepříjemným rozvodovým řízením, a tak se se svým nápadem obrátil na muže, kterému důvěřoval – svého rozvodového právníka, náruživého kuřáka a pijáka bourbonu Herberta Kellehera.

King a Kelleher byli skoro ve všem úplnými opaky. Zatímco Kinga zajímala jen čísla, byl strohý a odměřený, Kelleher byl společenský a příjemný člověk. Nejprve Kelleher Kingovu myšlenku zavrhl, ale během večera se Kingovi podařilo svou vizí Kellehera natolik přesvědčit a zlákat, že souhlasil, že se stane členem správní rady společnosti. Trvalo však další čtyři roky, než nové Southwest Airlines uskutečnily svůj první let z dallaského letiště Love Field do Houstonu.

Southwest nevynalezli koncept nízkorozpočtových aerolinek. Průkopníky v tomto odvětví byli Pacific Southwest Airlines – od nichž společnost Southwest Airlines dokonce okopírovala i jejich jméno. Southwest ani neměli výhodu prvního subjektu na daném trhu, protože v Texasu již nízkorozpočtové lety provozovali Braniff International Airways, Texas International Airlines a Continental Airlines. Jenže Southwest nevznikly proto, aby byly aerolinkami. Byly vybudovány kvůli obhájení jednoho PROČ, jednoho důvodu. A náhodou k tomu posloužily aerolinie.

Začátkem 70. let využívalo leteckou dopravu pouze 15 % cestujících. Při této úrovni byl trh natolik malý, že odradil většinu potenciálních konkurentů z kategorie velkých aerolinií. Ale Southwest neměli v úmyslu s někým svádět konkurenční boj o 15 % cestující populace. Southwest zajímalo těch zbývajících 85 %. Kdybyste se v té době zeptali Southwest, koho považují za svoji konkurenci, řekli by vám: „Konkurujeme si s automobily a autobusy.“ Ale mínily tím toto: „Obhajujeme zájmy obyčejného člověka.“ To byl důvod, PROČ byla založena tato letecká společnost. To byla příčina jejich existence. JAK se vypořádali s vybudováním společnosti, to nebyla strategie vytvořená špičkovou poradenskou firmou. Nešlo o soubor nejlepších metod, které odkoukali od jiných společností. Jejich řídicí principy a hodnoty pramenily přímo z jejich PROČ a zakládaly se především na zdravém selském rozumu.

V 70. letech byla letecká přeprava drahá, takže pokud měli Southwest obhajovat zájmy obyčejného člověka, museli být levní. To bylo nejdůležitější. Dále v době, kdy měla letecká doprava elitářský nádech (kravata byla u cestujících nevyřčenou podmínkou), museli být Southwest zábavní. To byl další kategorický požadavek. A konečně v dobách, kdy byla letecká doprava komplikovaná, letenka měla různou cenu podle toho, kdy jste ji rezervovali, muselo to být u Southwest jednoduché. Pokud se na ně mělo obracet těch 85 % zbývajících, byla jednoduchost dalším kategorickým požadavkem. V té době měli Southwest pouze dvě cenové kategorie letenek: noční/víkendové a denní. To bylo vše.

Levně, zábavně a jednoduše. To byl způsob, JAK to dělali. Takto se rozhodli obhajovat zájmy obyčejných lidí. Výsledky jejich úsilí se zhmotnily ve věcech, které říkali a dělali – ve službách, které poskytovali, v lidech, které zaměstnávali, ve firemní kultuře i v jejich marketingu. „Nyní máte svobodu cestovat po celé zemi,“ uvádělo se v jejich reklamě. Jde o více než slogan. Je to důvod. Důvod, který si žádá následovatele. Ti, kteří mohou spoléhat na Southwest, ti, kteří sami sebe vidí jako obyčejného občana, nyní mají alternativu k velkým leteckým společnostem. A lidé, kteří věřili v to, v co věřili Southwest, začali být k této společnosti vysoce loajální. Měli pocit, že tato společnost mluví přímo k nim a taky že mluví za ně. A navíc získali dojem, že létat se Southwest vypovídá něco o nich jako o lidech. Loajalita, která se u zákazníků Southwest vytvořila, neměla nic co do činění s cenou. Cena byla jen jednou z cest, pomocí které společnost uvedla své PROČ v život.

Bývalý prezident Southwest Howard Putnam rád vypráví, jak za ním po nějaké akci přišel manažer velkého podniku a zdůvodňoval, že když létá služebně, vždycky letí s jinou, velkou leteckou společností, protože to tak mají ve firmě nařízeno. Ale přestože měl nalétáno v programu Frequent flyer dostatek mil a peníze pro něj nebyly problém, když někam letěl soukromě nebo s rodinou, vždy létal se Southwest. „Měl prostě Southwest rád,“ pousměje se Putnam při vyprávění.

Ano, Southwest jsou levné, ale to neznamená, že jsou atraktivní jen pro lidi, kteří mají méně peněz. Levné letenky slouží jako jedna z věcí, na kterých nám Southwest ukazuje své přesvědčení, své PROČ.

Společnosti Southwest se podařilo vybudovat něco, co bychom mohli nazvat učebnicovým příkladem podniku. Díky svému PROČ a disciplinovanosti při JAK se stali nejziskovějšími aerolinkami všech dob. Nebyl jediný rok, kdy by negenerovali zisk, a to včetně období po událostech 11. září nebo v obdobích ropných krizí v 70. letech a počátkem nového milénia. Všechno, co Southwest říkají a konají, je autentické. Všechno kolem nich odráží původní důvod, který se King a Kelleher rozhodli prosazovat o desetiletí dříve. Nikdy nezměnili kurz.

Přeskočme teď od založení Southwest asi o třicet let dopředu. Společnosti United Airlines a Delta Airlines sledovaly úspěchy Southwest a rozhodly se, že také zavedou nízkorozpočtové lety a utrhnou si z tohoto tržního segmentu svůj díl. „Zavedeme se jako jedny z těch low-cost aerolinek,“ myslely si. A tak v dubnu 2003 přišla Delta s programem Song a o rok později je následovali United Airlines s programem Ted. V obou případech okopírovali, JAK to Southwest dělali. Lety v programech Song a Ted byly levné, zábavné a jednoduché, to mohl potvrdit každý, kdo je vyzkoušel. Ale ani jeden z programů neměl dlouhodobě úspěch.

United Airlines i Delta patřily k nejstarším leteckým společnostem, měly dostatek kvalifikace a veškeré prostředky k tomu, aby se přizpůsobily tržním podmínkám nebo využily nové příležitosti. Problém nebyl v tom, CO dělaly – problém byl v tom, že nikdo nevěděl, PROČ programy Song nebo Ted existují. Mohly být dokonce lepší než ty od Southwest. Ale to nebylo důležité. Ano, lidé s nimi létali. Lidé mohou být motivováni k tomu, aby vaše produkty používali, ale jen málo z nich bude k vašim produktům skutečně loajální. Bez pochopení PROČ se lidé při hodnocení aerolinek omezovali pouze na cenu a pohodlí při letu. Výsledek? Z nízkorozpočtových produktů Delty a United vznikly komodity, které musely k přilákání zákazníků používat manipulace a nákladné nabídky. Tak nákladné, že se po necelých čtyřech letech obě společnosti ze segmentu nízkorozpočtových letů stáhly.

Proč k tomu došlo? Kvůli falešné domněnce, že k diferenciaci dochází v tom, JAK a CO děláte. Tím, že nabídnete kvalitní produkt s lepší funkcionalitou, lepšími službami nebo lepší cenou, ještě nedocílíte skutečné odlišnosti. Nezaručí vám to úspěch. Diferenciace spočívá v tom, PROČ a JAK to děláte. Southwest není nejlepší leteckou společností na světě. Ani vždy nejsou nejlevnější. Mají méně letových tras než většina konkurence, a dokonce ani nelétají mimo kontinentální Spojené státy. CO dělají, není vždy výrazně lepší. Ale PROČ to dělají, je všem naprosto jasné, každým svým činem to potvrzují. Existuje mnoho způsobů, jak lidi k určitému jednání motivovat, ale loajalita pochází ze schopnosti lidi inspirovat. Pouze s jasným PROČ, když lidé budou věřit tomu, v co věříte vy, mohou vzniknout skutečně loajální vztahy.

Manipulace a inspirace jsou podobné, ale není to totéž

Jak manipulace, tak inspirace oslovují náš limbický mozek. Aspirační sdělení, strach nebo tlak ze strany ostatních, to vše nás tlačí k tomu, abychom se rozhodli určitým způsobem, přičemž se apeluje na naše iracionální touhy nebo se zahrává s našimi obavami. Ale teprve když emocionální pocity zasáhnou hlouběji než nejistota nebo sny, teprve pak se emocionální reakce uvede do souladu s tím, jak vnímáme sami sebe. Právě v tomto bodě dochází k přeměně z chování, které je něčím motivované, na chování inspirované. Když jsme k určitému chování inspirováni, mají rozhodnutí, která činíme, více co do činění s tím, kdo jsme, a méně s firmami nebo produkty, které kupujeme.

Když máme ze svých rozhodnutí dobrý pocit, klidně zaplatíme za produkty a služby více nebo sneseme jisté nepohodlí. Nijak to nesouvisí s cenou, kvalitou, funkcemi nebo úrovní servisu. Všechny tyto faktory jsou důležité, ale dnes představují pouze cenu vstupu na trh. Loajalitu vytvářejí niterné limbické pocity. A je to loajalita, která poskytuje vůdčím firmám jako Apple, Harley-Davidson či Southwest Airlines nebo vůdčím osobnostem jako Martin Luther King obrovskou výhodu. Bez silné základny loajálních stoupenců se zvyšuje tlak na manipulaci: nutnost konkurovat a „odlišit se“ cenou, kvalitou, servisem atd. Loajalita, reálná emoční hodnota, existuje v mozku kupujícího, nikoliv prodávajícího.

Je obtížné někoho přesvědčit, že vaše produkty nebo služby jsou pro jeho život důležité, když máte argumentaci založenou na externích racionálních faktorech, které jste definovali jako významné vy (vzpomeňte si na Ferrari versus Honda). Pokud ale vaše PROČ odpovídá jeho PROČ, pak dotyčný bude vnímat vaše produkty a služby jako hmatatelný způsob, jak demonstrovat to, v co on sám věří. Když jsou PROČ, JAK a CO v rovnováze, dosáhne se autenticity a kupující se cítí uspokojen. Když nejsou v rovnováze, nastupuje nejistota a stres. Pak i rozhodnutí, která v takové situaci uděláme, budou v nerovnováze. Bez PROČ se kupující nechá snadno ovlivnit manipulací, která oslovuje jeho touhy nebo strach. Právě v tomto okamžiku existuje pro kupujícího největší riziko, že bude ve svém rozhodování neautentický. Nebude schopen pro ostatní kolem vykreslit přesný obraz člověka, kterým je.

Člověk je tvor společenský. Dokážeme velmi dobře vnímat jemné odstíny v chování druhých a podle toho pak lidi soudit. Stejně jako máme dobré a špatné pocity z různých lidí, máme i dobré a špatné pocity z různých firem. Cítíme, že někomu můžeme věřit, jinému zase ne. Ty pocity se projeví také tehdy, když se nás organizace pokoušejí získat. Mění se, kdo k nám hovoří, ale je to vždy pouze jediný člověk, který naslouchá. Dokonce i když společnost vysílá své sdělení prostřednictvím televize, je to vždycky pouze jediný člověk, který může sdělení obdržet. V tomto spočívá hodnota zlatého kruhu: poskytuje způsob, jak komunikovat konzistentně s tím, jak jedinci vnímají informace. Proto musí mít organizace jasno o svém přesvědčení, o svém PROČ. A proto musí zajistit, aby vše, co říká a dělá, bylo s tímto přesvědčením konzistentní a autentické. Budou-li jednotlivé úrovně zlatého kruhu v rovnováze, pak budou lidé se stejným pohledem na svět jako vy k vašim produktům vábeni jako můry k žárovce.

Obchodování je jako rande

Chtěl bych vám představit imaginárního přítele jménem Brad. Dnes večer se chystá na rande. Je to první schůzka, a tak je docela nervózní. Žena, se kterou má jít na večeři, je velmi krásná a Brad doufá, že by mezi nimi mohl vzniknout vážný vztah. Brad se posadí ke stolu a začne hovořit.

„Víte, jsem hodně bohatý.“

„Mám velký dům a krásné auto.“

„Znám spoustu slavných lidí.“

„Často bývám v televizi.“

„Vlastně jsem ve svém životě velice úspěšný.“

Otázka zní: Dostane Brad šanci na druhé rande?

Způsob, jakým komunikujeme a chováme se, to všechno je věc biologie. Proto můžeme porovnávat mezi situacemi v našem soukromém a pracovním životě. Nakonec lidi jsou jenom lidi. Pro radu, jak aplikovat PROČ v obchodní situaci, tedy nemusíme chodit daleko, stačí si uvědomit, jak se chováme na prvním rande. Protože mezi namlouváním a obchodováním ve skutečnosti není mnoho rozdílů. V obou případech naproti vás někdo sedí a vy doufáte, že budete dost přesvědčiví, abyste „uzavřeli obchod“. Samozřejmě se vždy můžete uchýlit i k nějaké drobné manipulaci typu skvělé večeře nebo nenápadné poznámky, koho znáte. Podle toho, jak moc chcete obchod uzavřít, možná řeknete cokoliv, co druhá strana bude chtít slyšet. Slíbíte všechno na světě a máte dobrou šanci, že obchod opravdu uzavřete. Jednou. Možná dvakrát. Postupem času vás ale vztah bude stát víc a víc. Bez ohledu na to, jaký typ manipulace zvolíte, tímto způsobem důvěryhodný vztah nenavážete.

V Bradově případě zřejmě schůzka nedopadla dobře. Šance, že dotyčná přijde podruhé, jsou mizivé. Prostě se mu nepodařilo položit základy pro vybudování vztahu. A paradoxně právě na věcech, které uváděl, byl zájem té ženy původně založen. Souhlasila se schůzkou proto, že jí kamarádka o Bradovi řekla, že je bohatý, pohledný a zná spoustu slavných lidí. Jenže CO není při rozhodování to nejdůležitější. Věci zahrnující CO měly sloužit jako důkaz o PROČ, a to se při schůzce zjevně nestalo.

Pojďme vyslat Brada na schůzku ještě jednou, ale tentokrát ho necháme začít s PROČ.

„Víte, co se mi na mém životě líbí?“ začne tentokrát. „Každé ráno vstávám s tím, že budu dělat něco, co mám rád. Inspiruji lidi k tomu, aby dělali věci, které je inspirují. Je to fakt skvělý pocit. A taky zábava, když se snažím vymyslet způsoby, jak toho dosáhnout. Ale nejlepší na tom je, že si tak vydělám i dost peněz. Koupil jsem si velký dům, mám krásné auto. Seznámil jsem se se spoustou slavných lidí a často bývám v televizi. Mám opravdu štěstí, že můžu dělat to, co mě baví. A vlastně jsem díky tomu ve svém životě i úspěšný.“

Nyní se Bradovy šance na druhou schůzku exponenciálně zvýšily, nemyslíte? Samozřejmě za předpokladu, že má dotyčná žena podobný žebříček hodnot jako on. Důležité však je, že položil dobrý základ vztahu, založený na hodnotách a přesvědčení. Mluvil o stejných věcech jako v prvním scénáři. Jediným rozdílem bylo, že začal s PROČ a všechna CO – všechny hmotné benefity – poskytl až jako důkaz svého PROČ.

Teď si představte, jak při jednání postupuje většina firem. Někdo se posadí naproti vám, protože si vás vytipoval jako vhodného klienta, a začíná hovořit:

„Naše společnost je ve svém oboru mimořádně úspěšná.“

„Máme příjemné firemní prostory, určitě by se vám líbily.“

„Spolupracujeme s předními společnostmi v zemi.“

„Určitě jste už viděl naše reklamy.“

„Celkově lze říct, že si vedeme velmi dobře.“

V byznysu stejně jako na prvním rande se firmy snaží ze všech sil prezentovat své hodnoty, ale neřeknou to hlavní – PROČ existují. Chcete někoho zaujmout? Musíte mu ukázat víc než svůj životopis. Jenže přesně takto společnosti postupují. Předvádějí vám dlouhý seznam svých zkušeností a úspěchů – CO udělali – a myslí si, že to bude stačit, abyste všechno odhodili stranou a začali s nimi obchodovat.

Lidi jsou lidi a biologie rozhodování je u všech stejná – nezáleží, zda jde o osobní nebo obchodní rozhodnutí. Asi vás nepřekvapilo, že při prvním scénáři Bradova rande schůzka nedopadla dobře. Tak proč očekáváte, že u obchodního jednání to dopadne jinak?

Stejně jako u rande je obtížné navázat s potenciálním klientem vztah založený na důvěře. Obvykle se snažíme přesvědčit racionálními argumenty, výčtem funkcí nebo přínosů. Tyto věci jsou důležité, ale slouží jen k tomu, aby obchodní nabídce dodaly důvěryhodnosti a kupujícímu racionální odůvodnění pro jeho rozhodnutí. Jako u všech rozhodnutí lidé nekupují vaše CO, ale vaše PROČ. Pokud svoji nabídku nezačnete s PROČ, budou lidé rozhodování odvíjet pouze od racionálních přínosů. A vy pravděpodobně nedostanete šanci na druhou schůzku.

Nyní si představme jiný postup:

„Víte, co se mi na naší firmě líbí? Každý z nás tam dělá práci, kterou má rád. Povedlo se nám inspirovat lidi k tomu, aby dělali věci, které je inspirují. Je to skutečně skvělý pocit. A taky zábava, když se snažíme vymyslet různé způsoby, jak toho dosáhnout. Ale nejlepší na tom je, jak se to promítá do našeho podnikání. Máme opravdu dobré výsledky. Taky příjemné kanceláře, určitě by se vám líbily. Spolupracujeme s předními společnostmi v zemi. Určitě jste už viděl naše reklamy. Celkově lze říct, že si vedeme velmi dobře.“

Tak co myslíte, dopadne jednání ve druhém případě lépe než v prvním?

Tři stupně jistoty

Když si umíme rozhodnutí odůvodnit pouze racionálními argumenty, nejvyšší úroveň jistoty, kterou můžeme nabídnout, je „Myslím, že je to správné rozhodnutí“. Z biologického hlediska je to korektní, protože jsme při rozhodnutí aktivovali šedou kůru mozkovou, tedy „přemýšlející“ část mozku. Na úrovni šedé kůry mozkové umíme verbalizovat myšlenky. K tomu dochází, když přemítáme nad všemi pro a proti, nasloucháme všem rozdílům mezi plazmou a LCD nebo Dellem versus HP.

Když se rozhodujeme intuitivně, nejvyšší úroveň jistoty, kterou můžeme nabídnout, je „Mám pocit, že je to správné rozhodnutí“. A klidně to může být navzdory všem faktům. Opět je to biologicky správné, protože se rozhodnutí odehrálo v části mozku, která řídí naše emoce, nikoliv řeč. Zeptejte se úspěšných podnikatelů nebo politiků na tajemství jejich úspěchu. Vždycky řeknou v podstatě totéž: „Věřím své intuici.“ A o obdobích, kdy se jim nedařilo, většinou řeknou: „Poslouchal jsem, co mi říkali ostatní, přestože jsem to cítil jinak. Měl jsem věřit své intuici.“ Je to dobrá strategie, akorát že ji nelze uplatnit v širším měřítku. Intuitivní rozhodnutí může dělat jednotlivý člověk. Je to dokonalá strategie pro jednotlivce nebo malý podnik. Ale co se stane, když musí v organizaci rozhodovat více lidí – měli by snad také všichni rozhodovat emocionálně, na základě pocitu?

A tady se plně uplatní síla PROČ. Schopnost přenést PROČ do slov poskytuje emocionální kontext pro rozhodování. Poskytuje větší jistotu než „Myslím, že to je správné“. A lze jej rozšířit na více lidí než u „Mám pocit, že je to správné“. Když znáte své PROČ, nejvyšší úroveň jistoty, kterou můžete nabídnout, je „Vím, že je to správné“. Když víte, že je rozhodnutí správné, nejen cítíte, že je správné, ale můžete ho také racionálně odůvodnit. Rozhodnutí je pak plně vyrovnané. Racionální CO poskytlo důkazy pro PROČ. Je-li rozhodnutí v souladu s fakty, pak tato fakta rozhodnutí ještě posílí. A pokud je rozhodnutí v rozporu s fakty, pak se zdůrazní jiné faktory, které je potřeba zvažovat. Z debaty o kontroverzním rozhodnutí se vyvine smysluplná diskuse.

Například můj bývalý obchodní partner se vždycky rozčiloval, když jsem odmítl nějakého klienta proto, že jsem z něj neměl dobrý pocit. Vmetl mi, že peníze toho klienta jsou stejně dobré jako od kohokoliv jiného. Nechápal důvod mého rozhodnutí, a co hůř, já nebyl schopen je vysvětlit. Bylo to pouze pocitové. Naopak dnes dokážu snadno vysvětlit, PROČ dělám to, co dělám – snažím se inspirovat lidi k tomu, aby dělali věci, které je inspirují. Odmítnu obchodní případ, protože potenciální klient nevěří v to, v co věřím já; nezajímá ho nic o inspirování lidí. Máte-li jasno o PROČ, debata o přijetí či nepřijetí nevhodného klienta se promění v diskusi o tom, zda krátkodobý zisk z tohoto klienta vyrovná vzniklé disbalance ve vaší firmě.

Cílem podniku by nemělo být dělat byznys s každým, kdo zaklepe na dveře. Měli byste se zaměřit na lidi, kteří věří v to, co vy. Když budeme cíleně obchodovat jen s těmi, kdo věří v naše PROČ, mohou se zrodit vztahy založené na důvěře.

ČÁST III.

VŮDCI POTŘEBUJÍ NÁSLEDOVATELE

6

JAK SE RODÍ DŮVĚRA

Většina zaměstnanců společnosti se styděla za to, že tam pracuje. Nebylo tajemstvím, že si připadali zneužívaní. A pokud společnost zneužívá své zaměstnance, jak se asi zaměstnanci chovají k zákazníkům? Lavina se valí z kopce dolů, a když stojíte úplně dole, schytáte to nejvíc. V podniku to většinou bývá zákazník. Během 80. let se právě toto odehrávalo ve společnosti Continental Airlines – nejhorších aerolinkách v odvětví.

„Hlavní problém Continentalu jsem spatřil v prvním okamžiku, když jsem v únoru 1994 vstoupil do dveří,“ napsal Gordon Bethune v knize From Worst to First (Z nejhoršího nejlepším), kde jako generální ředitel popisuje z první ruky následný přerod společnosti. „Člověk se tam cítil nepříjemně. Zaměstnanci byli nevrlí k zákazníkům, nepříjemní k sobě navzájem, styděli se za svoji společnost. Nemůžete mít dobrý produkt bez lidí, kteří by chodili do práce rádi. To nemůže fungovat,“ vysvětluje.

Herberta Kellehera, dlouholetého šéfa Southwest Airlines, považovali za kacíře, protože prosazoval myšlenku, že se má podnik v prvé řadě starat o své zaměstnance. Spokojení zaměstnanci zajistí spokojené zákazníky, tvrdil. A spokojení zákazníci zajistí spokojené akcionáře – v tomto pořadí! Naštěstí zastával Bethune tento kacířský názor také.

Někdo by mohl namítnout, že firemní prostředí v Continentalu bylo tak otrávené proto, že společnost měla finanční problémy. Že se mohlo vedení společnosti těžko zabývat něčím jiným než snahou o přežití, když zažívali tak zlé časy. „Až budeme zase profitabilní, budeme mít čas řešit ostatní věci.“ A bez pochyby v průběhu 80. a počátkem 90. let Continental měl problémy. Dvakrát musela společnost žádat o ochranu před věřiteli a v jejím vedení se vystřídalo deset generálních ředitelů. V roce 1994, kdy byl novým CEO jmenován Bethune, společnost vygenerovala ztrátu 600 milionů dolarů a ve všech měřitelných ukazatelích byla na posledním místě v odvětví.

Ale po nástupu Bethuneho nic z toho netrvalo dlouho. Hned v příštím roce dosáhl Continental 250 milionů dolarů zisku a brzy se zařadil mezi nejlepší zaměstnavatele v Americe. A i když Bethune docílil významných změn ve zlepšení provozu, největší přínosy docílil v kategorii, kterou je téměř nemožné měřit: v důvěře.

Důvěra se nezrodí prostě tak, že prodejce pěkně logicky zákazníkovi vysvětlí, proč by si měl daný produkt či službu koupit. Nebo tak, že šéf slíbí zaměstnancům změnu. Není to kontrolní seznam, který odškrtáme a je hotovo. Ani splněním všech svých povinností nevytvoříte důvěru. Důvěra je pocit, nikoliv rozumová zkušenost. Některým lidem a firmám věříme, i když se jim všechno nepovede. K jiným důvěru nemáme, přestože dělají všechno přesně tak, jak by měli. Splněný kontrolní seznam důvěru negarantuje. Ta se začíná rodit v okamžiku, kdy cítíme, že pro daného člověka nebo firmu jsou důležitější jiné věci než vlastní zisk.

S důvěrou přichází i ocenění hodnoty – skutečné hodnoty, nejen té vyjádřené penězi. Hodnota je ze své podstaty projevem důvěry. Nemůžete někoho přesvědčit o tom, že máte hodnotu, stejně jako nemůžete nikoho přesvědčit, aby vám věřil. Důvěru si musíte získat. Musíte mluvit o svém PROČ a prokázat to pomocí toho, CO děláte. Zopakujme si: PROČ je přesvědčení, JAK zahrnuje činy, kterými své přesvědčení realizujeme, a CO jsou výsledky těchto činů. Když jsou všechny tři prvky v rovnováze, vznikne důvěra a lidé pochopí hodnotu vašich produktů a služeb. A Bethune byl schopen právě tohoto dosáhnout.

Existuje mnoho schopných manažerů, kteří úspěšně vedou své podniky. Ale u velkých vůdců nejde jen o vynikající operační schopnosti. Vůdcovství není totéž co vedení. Vedení znamená, že zastáváte nejvyšší pozici; buď po zásluze, díky štěstí, nebo díky úspěšné interní „politice“. Naproti tomu vůdcovství znamená, že ostatní vás ochotně následují – ne proto, že musejí nebo jsou za to placení, ale proto, že chtějí. Zatímco Frank Lorenzo, Bethunův předchůdce na nejvyšším postu v Continentalu, společnost vedl, Gordon Bethune se stal jejím vůdcem. Vůdce může být vůdcem proto, že ostatní věří, že rozhodnutí učiněná „nahoře“ se dějí v jejich nejlepším zájmu. A proto pak tvrdě pracují, neboť cítí, že pracují na něčem větším, na něčem, co je přesahuje.

Před nástupem Bethuneho bylo dvacáté patro budovy ředitelství, kde sídlilo nejužší vedení, pro zaměstnance tabu. Sekce nejvyšších šéfů byly uzamčené. Směli sem jen lidé ve funkci viceprezidentů a výš. Otevírali si magnetickými kartami za sledování bezpečnostních kamer a pracovníků ochranky. Společnost zjevně trpěla všeobecným nedostatkem důvěry. Kolovala historka, že Frank Lorenzo by se na palubě letadla Continental nenapil ani limonády, pokud by si plechovku neotevřel sám. Nevěřil nikomu, a tak se není co divit, že nikdo nevěřil jemu. Je těžké vést, když ti, které máte vést, nemají chuť vás následovat.

Bethune byl úplně jiný. Chápal, že za všemi systémy a strukturami jsou jen lidé. „Svému doktorovi přece nelžete,“ říkal, „takže já nemůžu lhát svým zaměstnancům.“ Bethune se rozhodl změnit firemní kulturu, dát každému něco, v co by mohl věřit. Ale co konkrétně jim mohl dát? V co měli věřit, aby to proměnilo nejhorší aerolinky v odvětví v nejlepší – se stejnými lidmi a se stejným vybavením?

Na vysoké jsem bydlel na koleji s Howardem Jeruchimowitzem. Dnes je advokátem v Chicagu. Howard se v dětství dobře poučil o jedné prosté lidské touze. Vyrůstal na předměstí New Yorku a hrál v nejhorším baseballovém týmu v mládežnické Little League. Skoro každý zápas prohráli – a ne nějakým malým rozdílem, soupeř je většinou úplně převálcoval. Měli trenéra, který v nich chtěl vzbudit pozitivní přístup ke sportu. Po jednom katastrofálním utkání si je svolal a připomínal jim: „Nezáleží na tom, kdo vyhraje nebo prohraje, záleží na tom, jak hrajete.“ Tehdy mladý Howard zvedl ruku a zeptal se: „A proč se teda sleduje skóre?“

Howard již v útlém věku pochopil lidskou touhu vyhrát. Nikdo nemá rád prohru a většina zdravých lidí chce ve svém životě vyhrávat. Pouze se mění skóre, která používáme. Pro někoho to jsou peníze, pro jiného sláva nebo ocenění druhých. Pro dalšího je to moc, láska, rodina nebo duchovní naplnění. Způsob měření se různí, ale touha zůstává stejná. Miliardář nepotřebuje pracovat. Peníze jsou však způsobem hodnocení skóre – relativního vyjádření, „jak mu to jde“. A tak se i miliardář, který přijde o pár milionů kvůli chybnému rozhodnutí, může cítit deprimovaný. Přestože se ztracené miliony nijak nepromítnou do jeho životního stylu, ani on nemá rád prohru.

Snaha vyhrávat není sama o sobě nic špatného. Problém vzniká, když se stane jediným měřítkem úspěchu: když to, čeho dosáhnete, už není vázáno na PROČ.

Bethune se rozhodl každému v Continentalu dokázat, že pokud opravdu chtějí vyhrát, tak vyhrají. A většina zaměstnanců se rozhodla vyčkat a zjistit, jestli bude mít pravdu. Bylo i pár výjimek. Musel odejít například manažer, který jednou zdržel odlet letadla jen proto, že se sám opozdil. A spolu s ním odešlo 39 dalších z šedesáti top manažerů, kteří nevěřili Bethunově vizi. Nezáleželo na jejich zkušenostech nebo plánech. Pokud nebyli týmovými hráči a nebyli ochotni se přizpůsobit nové kultuře, byli vyzváni, aby odešli. Nebyl prostor pro nikoho, kdo by nevěřil v nový Continental.

Bethune si byl vědom, že k vybudování týmu, který vyhraje, bude potřebovat víc než pár ohnivých proslovů pro zaměstnance a progresivní bonusy pro vysoké manažery. Věděl, že pokud chce dosáhnout skutečného, dlouhodobého úspěchu, musejí lidé chtít vyhrát ne kvůli němu, ne kvůli akcionářům, dokonce ani ne kvůli zákazníkům. Zaměstnanci Continentalu musejí chtít vyhrát kvůli sobě.

Proto ve všem, co říkal, vždy zdůrazňoval, jaké to bude mít přínosy pro zaměstnance. Neříkal například, že je potřeba udržovat letadla čistá kvůli zákazníkům. Poukázal na něco důležitějšího. Letadlo je naše pracoviště. Sem chodíme každý den do práce. Pasažéři po příletu z letadla odejdou, ale my tam musíme zůstat nejméně na další let. Je přece lepší chodit do práce, kde je čisté prostředí.

Bethune také zrušil všechna bezpečnostní opatření na dvacátém patře. Zavedl politiku otevřených dveří, dostat se k němu nebyl problém. Mohli jste ho vidět na letišti, jak tahá zavazadla s některým ze zřízenců. Odteď byli jedna velká rodina a všichni museli spolupracovat. Bethune sám byl toho důkazem.

Bethune se zaměřoval na věci, které byly opravdu důležité: pro aerolinky je nejdůležitější, aby letadla létala načas. Počátkem 90. let, před nástupem Bethuneho, měl Continental v tomto ukazateli nejhorší rating mezi deseti největšími aerolinkami v USA. A tak Bethune vyhlásil, že každý měsíc, kdy se Continental dostane mezi 5 nejlepších, dostane každý zaměstnanec šek na 65 dolarů. Když uvážíte, že Continental měl v r. 1995 40 tisíc zaměstnanců, stál společnost každý měsíc „létání načas“ 2,5 milionu dolarů! Ale Bethune věděl, že se mu to ještě pořád vyplatí: za chronická zpoždění společnost každý měsíc platila 5 milionů dolarů v podobě náhrad za zmeškané spoje a náklady na ubytování pasažérů, kteří večer nestihli návazný let. Avšak nejdůležitější pro Bethuneho bylo, jak se bonusový program promítl do firemní kultury. Poprvé za mnoho let nasměroval desítky tisíc zaměstnanců, včetně manažerů, stejným směrem.

Pryč byly doby, kdy mělo z úspěchů společnosti přínos jen vedení. Když si společnost vedla dobře, dostal každý 65 dolarů. Když ne, nedostal nikdo nic. Bethune dokonce trval na tom, aby lidé dostávali samostatné šeky, nejen aby se částka přidala do šeku s výplatou. Byl v tom rozdíl. Šek byl symbolem výhry. A na každém šeku zpráva připomínající lidem, PROČ přišli do práce: „Děkuji vám, že pomáháte, aby byl Continental nejlepší.“

„Při osobním hodnocení jsme používali ukazatele, které zaměstnanci mohli skutečně ovlivnit,“ řekl Bethune. „A soutěžili jsme o něco, co mohli zaměstnanci vyhrát nebo prohrát společně, ne každý sám za sebe.“

Všechno, co lidé v Continentalu dělali, jim přinášelo pocit, že v tom jsou společně. A také byli.

Jediný rozdíl mezi vámi a jeskynním člověkem: vy máte auto

Důvod, proč je lidská rasa tak úspěšná, není v tom, že bychom byli nejsilnějším živočišným druhem – to zdaleka ne. Síla a moc úspěch nezaručí. Uspěli jsme proto, že jsme dokázali zformovat kultury. Kultura je skupina lidí, které svedly dohromady společné hodnoty a přesvědčení. Když s ostatními sdílíme hodnoty a přesvědčení, vytvoříme důvěru. Důvěra ostatních nám umožní na ně spoléhat – že ochrání naše děti, že zajistí naše vlastní přežití. Můžeme opustit jeskyni a jít na lov s jistotou, že komunita ochrání naši rodinu a naše věci, dokud se nevrátíme. To je jeden z nejvýznamnějších faktorů pro přežití jednotlivce a pro pokrok živočišného druhu.

Důvěřujeme lidem, kteří mají stejné hodnoty a přesvědčení jako my, na tom není nic překvapivého. Nepřátelíme se s každým, koho potkáme. Přátelíme se s lidmi, kteří se dívají na svět podobně jako my, kteří mají podobné názory. „Papírově“ se můžeme hodit ke spoustě lidí, ale to ještě není předpokladem přátelství. Můžeme si to představit i v širším měřítku. Svět je plný odlišných kultur. Být Američanem není lepší než být Francouzem. Jde o jiné kultury – ani lepší, ani horší. Americká kultura silně podporuje ideály podnikatelství, nezávislosti a soběstačnosti. Nazýváme naše PROČ „americkým snem“. Francouzská kultura silně cení ideály jednotné identity, vzájemné opory a radosti ze života. Někteří lidé dobře zapadají do francouzské kultury, jiní zase do americké. Nelze říci, že by jedni byli lepší než druzí, jsou prostě jiní.

Většina lidí, kteří se narodí a vyrůstají v určité kultuře, bude samozřejmě nejlépe zapadat právě do této kultury. Ale není tomu tak vždy. Existují lidé, kteří vyrostli ve Francii, ale nikdy se tam necítili dobře, prostě nezapadali. Tak se přestěhovali, například do Ameriky. Vábeni k pocitům amerického PROČ šli za americkým snem a svou zemi opustili.

Často se říká, že americká ekonomika je z velké míry poháněna imigranty. Ale je chyba se domnívat, že všichni imigranti tvoří produktivní členy společnosti. Není také pravda, že by všichni imigranti měli podnikatelského ducha. Jen ti, kteří jsou do Ameriky vábeni niterně, americkým PROČ. Tak funguje PROČ. Když je jasně prezentováno, přitahuje lidi se stejnými názory a přesvědčeními. Pak takoví imigranti o Americe říkají: „Mám to tady rád,“ nebo „Miluju tuhle zemi.“ Ale tato niterná reakce má více než s Amerikou co dělat s nimi. Odráží jejich postoj k příležitostem a jejich schopnosti pro život v kultuře, ke které cítí sounáležitost.

A velké americké PROČ bychom mohli dále rozdělit. Někteří lidé lépe zapadnou do New Yorku, jiným lépe sedí Minneapolis. Kultura jednoho města není lepší než druhá, pouze odlišná. Mnoho lidí sní o tom, že se přestěhuje do New Yorku, láká je kouzlo a lesk příležitostí. Přijedou plni odhodlání příležitostí využít, ale nezamyslí se nad tím, jestli jim bude zdejší prostředí vyhovovat. Znovu a znovu se setkávám s lidmi, kteří přišli do New Yorku s velkými nadějemi, ale buď nenajdou práci, kterou si vysnili, nebo ji najdou, ale nedokážou vydržet okolní tlak. Pak buď v New Yorku zůstanou a vydávají neúměrné úsilí, nesnášejí svou práci i svůj život, anebo se odstěhují. A když se přestěhují do města, kam zapadají lépe, ať je to Chicago, San Francisco nebo kterékoliv jiné, najednou bývají mnohem šťastnější a i úspěšnější. New York není objektivně lepší než jiná města, jen není vhodný pro každého. Je vhodný pro toho, kdo sem dobře zapadá.

Totéž lze říci o jakémkoliv místě, které má silnou kulturu nebo zřetelný charakter. Obecně se nám lépe daří v kultuře, do které dobře zapadáme. Proto bývá přínosné žít a pracovat v místě, kam nás to přirozeně táhne, protože naše hodnoty odpovídají hodnotám této kultury.

A teď uvažujte, co je to podnik. Podnik je také určitá kultura. Skupina lidí, které svedly dohromady společné hodnoty a přesvědčení. Podnik nedrží pohromadě produkty nebo služby. Není to velikost a síla, co činí podnik mocným, je to jeho kultura – hodnoty a přesvědčení sdílené od ředitele po recepční. Z toho logicky vyvodíme, že cílem není najímat lidi, kteří mají potřebné dovednosti, cílem je najímat lidi, kteří věří v to, v co věříte vy.

Jak najít lidi, kteří věří v to, co vy

Na počátku 20. století se britský cestovatel Ernest Shackleton rozhodl vydat na průzkumnou cestu do Antarktidy. Norský polárník Roald Amundsen nedávno jako první dobyl jižní pól, a tak zůstávala už jen jedna výzva: přejít napříč celou Antarktidou.

Pozemská část expedice měla začít u zamrzlého Weddelova moře pod jižní Amerikou a dále měla překonat téměř 3 000 km přes pól k Rossovu moři pod Novým Zélandem. Náklady expedice Shackleton odhadoval na 250 tisíc dolarů. „Prozkoumání jižního polárního kontinentu bude největší polární expedicí v dějinách,“ tvrdil Shackleton reportérům z New York Times 29. prosince 1913. „Neznámé oblasti světa, které člověkem ještě nebyly dobyty, se stále zmenšují, ale pořád zbývá vykonat hodně.“

5. prosince 1914 Shackleton se svým týmem čítajícím 27 mužů vyplul do Weddelova moře na Endurance, 350tunové lodi postavené z fondů soukromých donátorů, britské vlády a britské Královské geografické společnosti. V té době již v Evropě zuřila 1. světová válka a o finanční prostředky byla velká nouze. Na psí spřežení přispívali i angličtí školáci.

Posádka na Endurance však nikdy k Antarktidě nedorazila.

Jen pár dnů poté, co vypluli z ostrova Jižní Georgie v jižním Atlantiku, narazila loď na oblast ledových ker a brzy v ledu uvízla kvůli nečekaně brzkému a silnému nástupu zimy. „Loď do ledu zapadla jako mandle do karamelu,“ napsal jeden z členů posádky. Shackleton zůstal se svou posádkou u Antarktidy uvězněn po celých deset měsíců, během kterých byla Endurance pomalu nesena k severu, drcená ledem. Nakonec loď tlak ledu nevydržela a 21. listopadu 1915 mohla posádka z okolních ker jen bezmocně sledovat, jak se potápí do chladných vod Weddelova moře.

Po pěti měsících driftování na ledových krách a několikadenní cestě v záchranných člunech posádka z Endurance přistála na malém pustém Sloním ostrově. Tady Shackleton většinu mužů zanechal a sám jen s pěti z nich se vydal na riskantní plavbu přes 800 mil rozbouřeného oceánu, aby našel pomoc. Což se mu nakonec po mnoha peripetiích podařilo.

Příběh o Endurance však není pozoruhodný kvůli expedici, ale kvůli faktu, že během celého martyria nikdo nezemřel. Žádné brutální historky o tom, jak se lidé pojídali navzájem, žádné vzpoury.

Nebyla to náhoda. Bylo to proto, že Shackleton najal správné lidi. Když naplníte organizaci vhodnými lidmi, kteří věří v to, co vy, úspěch se určitě dostaví. Ale jak Shackleton našel tak úžasnou posádku? Pomocí prostého inzerátu v londýnských Timesech.

Porovnejte to s tím, jak sháníme lidi my. Stejně jako Shackleton dáme inzerát do novin nebo jejich moderních ekvivalentů na internetu. Nebo si najmeme agenturu, která to udělá za nás, ale proces je vždy podobný. Dáme seznam kvalifikačních požadavků a doufáme, že se najde člověk, který je bude splňovat.

Vtip je v tom, jak bude inzerát napsaný. Většinou je totiž o našich CO, nikoliv o PROČ. V inzerátu se například uvádí: „Hledáme hlavní účetní, požadujeme minimálně 5 let praxe a pracovní zkušenosti v daném oboru. Přijďte pracovat do progresivní, rychle rostoucí společnosti, nabízíme výborný plat a řadu dalších benefitů.“ Na takový inzerát se určitě přihlásí spousta zájemců. Jak ale budeme vědět, který je ten pravý?

Shackletonův inzerát na členy expedice byl formulován jinak. Neříkal, CO hledá. Nepsalo se v něm:

„Hledají se muži pro polární expedici. Požaduje se minimálně 5 let zkušeností a schopnost napnout hlavní plachtu. Přijďte pracovat pod vynikajícího kapitána.“

Shackleton potřeboval něco víc. Hledal takové členy posádky, kteří by cítili sounáležitost s expedicí. Jeho skutečný inzerát zněl takto:

„Hledají se muži pro vysoce riskantní cestu. Nízký plat, mrazivá zima, dlouhé měsíce v úplné tmě, neustálé nebezpečí, bezpečný návrat nejistý. V případě úspěchu pocty a uznání.“

Jedinými lidmi, kteří se na tuto práci přihlásili, byli ti, kteří si inzerát přečetli a připadal jim skvělý. Lidé, kteří milovali nepřekonatelné překážky. Byli to lidé, kteří uměli přežít. Shackleton najal jen lidi, kteří věřili v to, v co věřil on. Jejich schopnost přežít byla zaručena. Když mají zaměstnanci pocit sounáležitosti, garantují úspěch. A nebudou tvrdě pracovat a hledat inovativní řešení kvůli vám, budou to dělat kvůli sobě.

Vůdčí osobnosti mají společnou schopnost najít správné lidi pro svoji organizaci – takové, kteří věří v to samé. Výborný příklad v tomto směru poskytuje Southwest Airlines. Díky schopnosti najímat lidi, kteří ztělesňují PROČ společnosti, je pro společnost mnohem snazší poskytovat vynikající služby. Připomeňme slavný výrok Herberta Kellehera: „Nenajímáte lidi kvůli dovednostem, ale kvůli jejich postoji. Dovednosti je můžete vždycky naučit.“ Teoreticky je to jasné. Ale jaký postoj? A co když jejich postoj nezapadá do vaší kultury?

Když se podniků ptám na to, jaké lidi obvykle najímají, velmi často slyším odpověď typu: „Najímáme jen lidi s nadšením.“ Ale jak poznáte, že někdo má nadšení nejen pro pohovor, ale také pro práci? Pravda je taková, že každý člověk je schopen nadšení, akorát že ne pro stejnou věc. Když při najímání lidí začneme s PROČ, výrazně tím zvýšíme šanci přilákat lidi, kteří mají nadšení pro stejné věci jako my. Zaměstnat člověka se solidním životopisem a dobrou pracovní morálkou nám úspěch nezajistí. Například špičkový inženýr z firmy Apple by zřejmě nedosáhl takového úspěchu, kdyby pracoval v Microsoftu. A podobně by se zase inženýrovi z Microsoftu pracovně příliš nedařilo v Applu. Oba vynikající odborníci, oba tvrdě pracují. Oba by byli do druhé firmy přijati s nejlepšími referencemi. Jenže by nezapadli do její kultury. Cílem je najmout toho, kdo má nadšení pro vaše PROČ (vaši vizi, váš účel, vaše přesvědčení) a kdo má postoje zapadající do vaší kultury. Teprve když je toto splněno, zkoumejte jeho kvalifikaci, dovednosti a zkušenosti. Shackleton si mohl za peníze donátorů najmout ten nejzkušenější tým, ale pokud by se jeho lidi nebyli schopni spojit na úrovni mnohem hlubší, než představují schopnosti, jejich přežití by nebylo zdaleka takovou samozřejmostí.

Celá léta neměla společnost Southwest oddělení stížností – nepotřebovali ho. Ačkoliv Kelleher správně hovořil o nutnosti najímat lidi kvůli jejich postojům, tyto aerolinky si zasluhují obdiv za to, že dokázali najmout správné lidi poskytující navíc výborné služby. Kelleher sám nemohl přijímat všechny zaměstnance a říkat každému, aby prostě věřil své intuici, je poněkud riskantní. Genialita personalistů v Southwest spočívala v tom, že nejen zjistili, kteří lidé budou pro ně těmi správnými, ale vytvořili i systém, jak takové lidi najít.

V 70. letech se v Southwest Airlines rozhodli zařadit do uniforem letušek přiléhavé minišaty a vysoké kozačky (pozor, byla to 70. léta!). Nebyl to jejich nápad. Jako první tuto „inovaci“ zavedla kalifornská společnost Pacific Southwest, od které Southwest Airlines převzali i celý model podnikání. Tohle prostě taky okopírovali. Avšak na rozdíl od Pacific Southwest si v Southwest Airlines všimli něčeho, co se ukázalo jako velmi cenný poznatek. Uvědomili si, že když teď přijímali letušky, hlásily se jim hlavně roztleskávačky a mažoretky. Těmto ženám totiž nevadilo nosit nové uniformy. Ale roztleskávačky a mažoretky perfektně zapadaly do kultury Southwest. Nejen že měly ten správný postoj, byly přímo stvořené k tomu, aby rozdávaly dobrou náladu, šířily optimismus. Aby ostatním dodaly víru, že „my můžeme vyhrát“. Dokonale zapadaly do kultury společnosti, která měla obhajovat zájmy obyčejného člověka. Když si toto v Southwest Airlines uvědomili, začali přijímat pouze mažoretky a roztleskávačky.

Úspěšné společnosti nenajímají kvalifikované lidi, které pak motivují; najímají motivované lidi a ty pak inspirují. Lidi buď jsou motivovaní, nebo nejsou. Pokud nedáte motivovanému člověku něco, v co by věřil, něco většího než úkol, na kterém má pracovat, brzy se namotivuje k tomu, aby si našel novou práci. A vy se budete muset spokojit s těmi, kteří zbydou.

Dejte jim katedrálu

Povím vám příběh o dvou kamenících. Oslovíte jednoho z nich: „Máte rád svou práci?“ Podívá se na vás a odpoví: „Stavím tuhle zeď, kam mi až paměť sahá. Je to jednotvárná práce. Celý den se pachtím na horkém slunci. Kameny jsou těžké a je to vyčerpávající tahat se s nimi den co den. Dokonce ani nevím, jestli bude stavba za mého života dokončená. Ale je to práce. Mám čím platit účty.“ Poděkujete mu, že vám věnoval čas, a popojdete dál.

O pár metrů dál pracuje další kameník. Přistoupíte k němu a položíte mu stejnou otázku: „Máte rád svou práci?“ Podívá se na vás a odpoví: „Mám ji moc rád. Stavím katedrálu. Ano, pracuji na téhle zdi, kam mi až paměť sahá, a práce je někdy jednotvárná. Celý den se pachtím na horkém slunci. Kameny jsou těžké a je to vyčerpávající tahat se s nimi den co den. Dokonce ani nevím, jestli bude stavba za mého života dokončená. Ale stavím katedrálu.“

CO dělají ti dva kameníci, je naprosto totožné. Rozdíl spočívá v tom, že jeden z nich zná účel. Má pocit sounáležitosti. Přichází pracovat, aby se stal součástí něčeho většího než jen toho, co on sám dělá. Uvědomění si PROČ mu zcela změnilo pohled na jeho práci. Je produktivnější a určitě také loajálnější. Zatímco první kameník by zřejmě vzal jinou práci, kde by mu zaplatili víc, druhý kameník bude pracovat dlouhé hodiny a odmítne lépe placené místo, jen aby mohl zůstat a být součástí něčeho vyššího. Druhý kameník se nepovažuje ani za více, ani za méně důležitého než řemeslník, který na katedrále tvoří vitrážová okna, nebo dokonce než hlavní architekt. Všichni pracují společně, aby vybudovali katedrálu. Toto pouto vytváří pospolitost. A pospolitost a důvěra přinášejí úspěch. Lidé pracují společně pro společný cíl.

Společnosti se silným smyslem pro PROČ jsou schopny své zaměstnance inspirovat. Zaměstnanci jsou pak produktivnější, inovativnější a vnášejí do pracovního prostředí atmosféru, která přitahuje další lidi dychtivé tady pracovat. Asi vás nepřekvapí, že společnosti, se kterými rádi obchodujeme, patří také k nejlepším zaměstnavatelům. Když lidé uvnitř firmy vědí, PROČ chodí do práce, ostatní lidé obvykle mnohem lépe chápou, PROČ je firma tak výjimečná. V těchto organizacích, od managementu po jednotlivé zaměstnance, se nikdo necítí více nebo méně než někdo jiný. Všichni se navzájem potřebují.

Je-li úspěch motivován PROČ, nepochybně se dostaví

Bylo to něco jako dot.com boom. Příslib nové revoluční technologie změnil způsob, jak lidé uvažovali o budoucnosti. A rozjel se závod, kdo technologii zrealizuje nejdříve. Byl konec 19. století a touto novou technologií bylo letadlo. K předním odborníkům v oboru letectví patřil Samuel Pierpont Langley. Podobně jako řada jiných vynálezců v té době se pokoušel sestrojit létající stroj těžší než vzduch. Cílem bylo jako první uskutečnit pilotem řízený let. Pro Langleyho hovořil fakt, že měl k dispozici všechny ingredience nezbytné pro realizaci tak náročného úkolu. Měl to, co by většina lidí nazvala receptem na úspěch.

Langley se v akademickém světě proslavil svými objevy na poli astronomie, což mu vyneslo různé vysoké a prestižní funkce. Byl tajemníkem Smithsoniánského institutu, asistentem na Harvardské observatoři a profesorem matematiky na americké námořní akademii. Všude měl konexe. K jeho přátelům patřily nejmocnější osobnosti ve vládě i v podnikatelské sféře, například Andrew Carnegie nebo Alexander Graham Bell. Měl i výborné finanční zdroje, na realizaci svého projektu dostal od amerického ministerstva války 50 tisíc dolarů, tehdy ohromné množství peněz. Peníze nepředstavovaly žádnou překážku.

Langley shromáždil nejlepší odborníky své doby. Do jeho týmu patřili například zkušební pilot a vynikající strojní inženýr Charles Manly nebo vynálezce Stephen Balzer, který vyrobil první auto v New Yorku. Langley se svým týmem používali nejmodernější materiály. I tržní podmínky pro využití nového vynálezu byly skvělé a Langley dokonale zvládal umění vztahů s veřejností. Neustále se kolem něj točili reportéři z New York Times. Langleyho znal každý a každý také čekal jeho úspěch.

Ale nastal problém.

Langley měl smělý cíl, ale nedal jasně najevo své PROČ. Důvod, proč chtěl sestrojit letadlo, se dal definovat pouze v úrovni, CO dělal a CO mohl získat. Měl pro letectví skutečný zápal již od mladého věku, ale neměl vyšší důvod, který by obhajoval. Langley chtěl především být první. Chtěl být bohatý a slavný. To byly jeho hnací motivy.

Ačkoliv byl ve svém oboru uznávaný, toužil po větší slávě, které se těšili třeba Thomas Edison nebo Alexander Graham Bell; lidé, kteří vynalezli něco opravdu převratného. Byl chytrý a motivovaný. Zdálo by se, že měl všechno potřebné pro úspěch: dostatek financí, nejlepší lidi a ideální tržní podmínky. Ale kdo z vás někdy slyšel jméno Samuel Pierpont Langley?

O pár stovek kilometrů dál v Daytonu ve státě Ohio pracovali bratři Wilbur a Orville Wrightovi na svém vlastním létajícím stroji. Na rozdíl od Langleyho neměli nic z receptu na úspěch. Spíš by se dalo říct, že měli recept na neúspěch. Pro svůj podnik neměli žádné zvláštní fondy. Žádné vládní granty. Žádné konexe na nejvyšších místech. Ani jeden člověk v jejich týmu, včetně Wilbura a Orvilla, neměl vysokoškolské vzdělání; někteří dokonce neměli ani střední školu. Při konstrukci létajícího stroje nepostupovali nějak zásadně jinak než Langley a všichni další, kteří se pokoušeli letadlo sestrojit. Bratři Wrightové však vlastnili něco velmi speciálního. Měli sen. Věděli, PROČ je tak důležité ten stroj sestrojit. Věřili, že pokud se jim podaří vymyslet létající stroj, změní to svět. Představovali si přínosy pro všechny ostatní lidi, když se jim podaří uspět.

„Wilbur a Orville byli pravými vědci: hluboce a upřímně se zabývali technickým problémem, který se pokoušeli vyřešit – problémem rovnováhy a možnosti řízení letu,“ řekl autor jejich životopisu James Tobin. Na druhé straně Langleyho zajímalo hlavně dosažení slávy a prestiže podobné úrovně, jako měl Alexander Graham Bell. Věděl, že taková sláva přichází pouze se zásadním vědeckým přínosem. Langley, jak Tobin píše, „neměl vášeň pro létání bratří Wrightů, spíš hledal úspěch a uznání.“

Orville a Wilbur hlásali, v co věří, a svým PROČ inspirovali další lidi kolem sebe, aby se k nim připojili. Svoji oddanost věci všichni prokazovali den za dnem. Neúspěch při jejich pokusech stíhal neúspěch, většina lidí by to už vzdala, ale ne tým bratří Wrightových. Po každém neúspěšném pokusu se dali znovu do práce. Vypráví se, že pokaždé, když šli Wrightové do terénu dělat další zkušební let, brali s sebou pět sad náhradních dílů, protože už dopředu věděli, že se let mnohokrát nepodaří a letadlo bude nutno opravovat.

A pak se to stalo. 17. prosince 1903 se na poli u Kitty Hawk v Severní Karolíně podařilo bratrům Wrightům vzlétnout k obloze. Let ve výšce 40 metrů trval pouhých 59 sekund, ale předznamenal úspěch nové technologie, která měla změnit svět.

Zajímavé bylo, že tato pozoruhodná událost prošla téměř bez povšimnutí. Nebyli tu žádní reportéři z New York Times. Bratrům Wrightovým však nevadilo, že musejí s ohlášením svého úspěchu počkat. Chápali pravý význam této události pro svět.

Langley i bratři Wrightové se pokoušeli vytvořit úplně stejnou věc. Jak Langley, tak Wrightové měli vysokou profesionální motivaci. Měli stejně silnou pracovní morálku. Stejně nadšené vědecké mysli. Nebylo to štěstím, že dříve uspěli Wrightové a ne Langley. Bylo to osobní motivací. Langleyho motivovala vidina slávy a bohatství, Wrightové byli motivováni svým přesvědčením. Wrightové dokázali svým přístupem vzbudit nadšení u ostatních kolem sebe. Langley platil ostatním za to, aby mu pomohli ke slávě a bohatství. Bratři Wrightové začali s PROČ. Další vývoj jen potvrdil, že Langleyho motivovalo pouze CO: pár dnů poté, co Orville a Wilbur uskutečnili první let, celý projekt zrušil a z odvětví letectví se stáhl. Mohl říct: „To je super, teď budu moct vylepšovat jejich technologii.“ Ale neudělal to. Považoval porážku za ponižující – jeho vlastní zkušební let skončil v řece Potomac a všechny noviny se tím výborně bavily. Příliš se staral o to, co si o něm myslí ostatní, příliš mu šlo o to, aby se stal slavným. Nevyhrál, tak arénu opustil.

Kde vznikají inovace

Hvězdné týmy nejsou vždy zárukou úspěchu. Když se dá dohromady tým špičkových odborníků, často pracuje každý z nich hlavně pro sebe, ne pro dobro celku. Znáte situace, kdy podnik má pocit, že musí zaplatit megaplaty, aby „získal ty nejlepší z nejlepších“. Ale tito lidé nenastoupí proto, že věří vašemu PROČ. Nastoupí kvůli penězům. Klasická manipulace. Zaplaťte někomu horu peněz a požádejte ho, ať přijde s vynikajícími nápady. Nebude to fungovat. Ale když shromáždíte tým podobně uvažujících lidí a dáte jim důvod, může vzniknout týmová práce a pocit sounáležitosti. Langley zorganizoval tým snů a slíbil jim bohatství. Bratři Wrightové inspirovali skupinu lidí, aby se k nim připojili ve snaze dosáhnout něčeho většího než jako jednotlivci. V průměrných společnostech dají lidem něco na práci. Naopak v inovativních organizacích dají lidem něco, k čemu svou prací směřují.

Úkolem lídra není neustále přicházet s úžasnými nápady. Jeho role spočívá v tom, že vytváří prostředí, ve kterém mohou úžasné nápady vznikat. Jsou to lidé uvnitř společnosti, pracovníci v předních liniích, kdo má nejlepší předpoklady k hledání nových poznatků a nových metod. Například lidé, kteří sedí u telefonu a odpovídají na dotazy zákazníků, mohou říci o příčinách nespokojenosti zákazníků víc než poradenský tým sedící kilometry daleko. Když se lidem řekne, aby chodili do firmy a dělali svoji práci, budou přesně toto dělat. Pokud jim ale budete neustále připomínat, PROČ firma vznikla, a budete je motivovat, aby hledali způsoby, jak tento důvod při své práci uvádět do života, pak budou dělat víc než jen svou práci.

Například Steve Jobs osobně nikdy nepřišel s nápadem typu iPod nebo iTunes nebo iPhone. Udělali to jiní uvnitř společnosti. Jobs dával lidem filtr, kontext, vyšší smysl pro inovaci: hledat odvětví, kde stávající dodavatelé bojují za zachování zastaralého obchodního modelu – a tento model zpochybnit a nahradit. To je, PROČ vznikl Apple, toto udělali Jobs a Wozniak, když založili společnost, a to je, co zaměstnanci a produkty Applu od té doby stále dělají. Je to opakující se model. Zaměstnanci Applu prostě hledají způsoby, jak uvést jejich PROČ do života na tolika místech, kde mohou. A funguje to.

V mnoha jiných společnostech to takto nefunguje. Definují se pomocí CO a své lidi vedou k tomu, aby inovace soustředili na vyráběné produkty a služby. „Zdokonalte je!“ zní příkaz dne. Lidé zaměstnaní u konkurentů Applu, kteří sami sebe definují jako „výrobce počítačů“, přicházejí do práce, aby vytvořili „inovativnější“ počítač. A tak přidávají operační paměť, nové funkce nebo zákazníkům nabízejí, že si mohou vybrat barvu vnějšího krytu počítače. To lze stěží kvalifikovat jako myšlenku schopnou změnit odvětví. Příjemná možnost, ale ne inovace. Zajímalo by vás, jak se Colgate dopracoval ke svým 32 druhům zubních past? Prostě tak, že jeho zaměstnanci chodí každý den do práce s myšlenkou, že musejí vytvořit lepší zubní pastu. Nemají hledat způsoby, jak lidem pomoci zvýšit si sebevědomí (například).

Apple nemá patent na dobré nápady. Chytří a inovativní jedinci se najdou ve většině firem. Ale v inovativních společnostech dávají lidem účel nebo výzvu, na základě které nápady rozvíjet, nedostanou jen pokyn vymyslet něco, na co se zákazníci chytí. Některé firmy pečlivě sledují konkurenci, aby do svých produktů přidali takové vlastnosti nebo funkce, díky kterým budou „lepší“. Ale tím jen pořád pracují na svém CO. Zatímco pro společnosti s jasně daným PROČ konkurence není až tak důležitá, firmy s mlhavou představou o PROČ jsou činností ostatních přímo posedlé.

Schopnost společnosti inovovat není důležitá jen kvůli vývoji nových myšlenek a nových produktů; má obrovský význam v obdobích, kdy se společnost dostane do problémů. Když lidé chodí do práce s jasnou představou o PROČ, o vyšším smyslu firmy, je pro ně snadnější přestát zlé časy nebo i v těch těžkých dobách najít nové příležitosti. Mají menší tendenci se po několika neúspěších vzdávat, protože mají před sebou vyšší cíl. Thomas Edison, který byl bezpochyby veden vyšším cílem, řekl: „Nenašel jsem způsob, jak vyrobit žárovku, našel jsem tisíc způsobů, jak ji nevyrobit.“

Southwest Airlines se proslavila svou desetiminutovou obrátkou: dokázali vysadit pasažéry, připravit letadlo k dalšímu letu a usadit na palubu nové pasažéry během deseti minut. Schopnost rychlé obrátky obecně pomáhá aerolinkám vydělávat více peněz, protože čím více letadel ve vzduchu, tím lépe si společnost vede. Málokdo ale ví, že k této inovaci došlo kvůli finančním potížím. V roce 1971 měla společnost problémy s peněžní hotovostí, a aby mohla pokračovat v podnikání, musela prodat jedno letadlo. Na lety, které obstarávala čtyři letadla, najednou měli k dispozici pouze tři. Měli dvě možnosti: buď dramaticky škrtat v letovém řádu, nebo vymyslet, jak by se dala obrátka letadla zvládnout za deset minut. A tak se zrodila desetiminutová obrátka.

Ve většině jiných leteckých společností by zaměstnanci prostě řekli, že to nejde. V Southwest se lidé dali dohromady, aby vymysleli, jak tento zdánlivě nereálný úkol zvládnout. Ještě dnes jejich inovace přináší ovoce. Vzhledem ke zvýšenému letištnímu provozu, větším letadlům a nákladům (carga) nyní obrátka zabere letadlům Southwest asi 25 minut. Kdyby však chtěli dodržet stejný letový řád a přidat k čase obrátky pouhých 5 minut navíc, znamenalo by to přidat do jejich flotily dalších 18 letadel a náklady téměř miliardy dolarů.

Pozoruhodná schopnost Southwestu řešit organizační problémy, schopnost Applu generovat přelomové inovace a schopnost bratří Wrightů vyvinout technologii pouze s malým týmem – to vše bylo možné ze stejného důvodu: věřili, že mohou, a věřili svým lidem, že to dokážou.

Definice důvěry

Investiční banka Barings, kterou založil v roce 1762 Sir Francis Baring, patřila k nejstarším britským bankovním ústavům. Přežila napoleonské války, první i druhou světovou válku, ale osudnou se jí stala záliba jediného zaměstnance v nadměrném riziku. Nick Leeson zcela sám přivedl banku Barings v roce 1995 k bankrotu. Neoprávněně prováděl extrémně rizikové burzovní obchody. Kdyby tehdy onen příslovečný vítr vál dál stejným směrem, Leeson by zajistil sobě i bance obrovské bohatství a pravděpodobně by byl oslavován jako hrdina.

Ale taková už je povaha nepředvídatelných věcí, jako je počasí nebo finanční trhy. Někteří považují Leesona čistě za hazardního hráče. A hazard se velmi liší od kalkulovaného rizika. U kalkulovaného rizika akceptujete, že mohou nastat velké ztráty, ale zároveň činíte opatření, abyste se proti nežádoucímu výsledku chránili nebo na něj dokázali zareagovat. Například i když je pravděpodobnost nouzového přistání na moři „nepravděpodobná“, jak nám říkají aerolinie, dávají každému cestujícímu pod sedadlo záchrannou vestu. A přiznejme si, že pro klid v duši jsme rádi, že to dělají. Dělat to jinak by znamenalo hazard, který by si žádné aerolinky nedovolily, přestože by pojistné tabulky stály jednoznačně na jejich straně.

Zvláštní bylo, že Leeson zastával v Barings dvě pozice. Prováděl obchody s cennými papíry a zároveň fungoval jako svůj vlastní supervizor. Toto ale není pro naše téma tak podstatné. Ani není podstatné, že jediný člověk byl schopen snést tolik rizika, že vygeneroval tak závratnou škodu. To obojí představuje krátkodobé faktory. Obojí by skončilo, kdyby Leeson ze společnosti odešel nebo změnil funkci nebo kdyby mu v Barings přidělili nového supervizora, který by na jeho práci dohlížel. Podstatné pro nás je, že kultura v této bance všechny tyto okolnosti umožnila. Banka Barings ztratila své PROČ.

V Barings vládla kultura, kde lidé nechodili do práce inspirováni. Motivováni, to ano. Manipulováni přísliby obrovských odměn při dosažení požadovaných výkonů. Ale ne inspirováni k tomu, aby pracovali v nejlepším zájmu banky jako celku. Leeson později vydal knihu, kde popisuje, jak mu rizikové chování mohlo tak dlouho procházet. Píše, že to nebylo tak, že by si ostatní neuvědomovali, že podniká potenciálně velmi nebezpečné akce. Bylo to ještě horší. Bylo tady tabu vyjádřit se jakkoliv k čemukoliv. „Všichni v londýnské divizi Barings,“ vysvětluje Leeson, „se vždycky tvářili, jako by snědli všechnu moudrost světa, a nikdo se neodvážil na cokoliv zeptat, aby náhodou před ostatními nevypadal jako hlupák.“ Neexistence jasné sady hodnot spolu se slabou kulturou vedly ke vzniku prostředí, kde „každý hrál sám za sebe“, což dlouhodobě nemohlo skončit jinak než kolapsem. Zase jsme u jeskynního muže. Pokud se lidé nestarají o zájmy komunity, pak přínosy komunity postupně vymizí. Mnoho společností má skvělé zaměstnance a skvělé obchodníky a tak dále, ale jen málo z nich má kulturu, která produkuje skvělé lidi jako pravidlo, nikoliv jako výjimku.

Důvěra je pozoruhodná věc. Díky důvěře spoléháme na ostatní. Když se potřebujeme rozhodnout, spoléháme na radu někoho, komu věříme. Důvěra tvoří pevný základ, ze kterého se odrážíme k pokroku – ve vlastním životě, v rodině, v práci i v celé lidské společnosti. Když chceme jít na večeři s přáteli, spoléháme na někoho ze sousedství, že nám pohlídá děti. Kdybychom měli na výběr ze dvou osob na hlídání, asi bychom více věřili méně zkušenější z naší komunity než někomu mnohem zkušenějšímu, ale zdaleka. Nevěřili bychom nikomu „zvenčí“, protože o něm přece nic nevíme, řekli bychom si. Ale ve skutečnosti nevíme nic ani o místní paní na hlídání, krom toho, že bydlí kousek od nás. Klademe větší důraz na známost než zkušenosti a jedná se nám o něco velmi důležitého – bezpečnost našich dětí. Věříme, že někdo, kdo žije v naší komunitě (a s větší pravděpodobností sdílí naše hodnoty a názory), bude pečovat o nejcennější věc v našem životě lépe než někdo s kvalitním životopisem, ale z neznámého místa. Není to pozoruhodné? A teď se zamyslete, jak přijímáme lidi do práce: co je důležitější, jejich životopis a zkušenosti, nebo to, zda zapadnou do naší firemní komunity? Naše děti jsou určitě důležitější než pozice, kterou potřebujeme v práci obsadit, a přitom to vypadá, že tu uplatňujeme úplně jiné standardy. Nefunguje tu náhodou falešná domněnka o tom, jak má vypadat ideální zaměstnanec?

Z historického hlediska hrála při pokroku podniků i celé lidské společnosti větší roli důvěra než samotné schopnosti. Stejně jako manželský pár půjde v klidu na večeři s přáteli a děti nechá doma, skupiny v rámci společnosti se vydají do riskantních podniků, protože budou vědět, že jejich domovy a rodiny budou v bezpečí. Kdyby neměli důvěru, nikdo by na sebe takové riziko nevzal. To by znamenalo – žádné experimenty, žádné průzkumné cesty, prostě žádný pokrok společnosti jako takové. Shrňme si tento důležitý princip: pouze pokud člověk důvěřuje kultuře nebo organizaci, ve které se pohybuje, je ochoten na sebe vzít osobní rizika a tím posunout kulturu nebo organizaci jako celek dál. A vlastně to nedělá z jiného důvodu, než že je to dobré pro jeho osobní zdraví a přežití.

Akrobat na visuté hrazdě, i kdyby byl nevím jak zkušený a schopný, nebude nikdy trénovat nový nebezpečný skok bez záchranné sítě. A když to bude extrémně nebezpečný skok, možná bude síť vyžadovat pro každé předvádění svého čísla. Síť poskytuje kromě zjevného přínosu, že vás chytí v případě pádu, ještě důležitý psychologický přínos: když akrobat ví, že tam síť je, může se s důvěrou pustit do věcí, které nikdy nezkusil, a v případě neúspěchu je zkoušet znova a znova. Dejte síť pryč a on bude provádět jen bezpečná čísla, u kterých ví, že zvládne dopad. Naopak čím více bude důvěřovat kvalitě sítě, tím větší riziko na sebe vezme, aby své umění zdokonalil. A důvěry, kterou mu vedení cirkusu ve formě sítě poskytuje, mohou pravděpodobně využívat i ostatní akrobaté. Brzy budou všichni akrobaté s důvěrou zkoušet nové věci, které je ve výkonech posunou dál. Z kombinace osobní důvěry a osobního rizika vyplyne, že cirkus bude moci předvádět mnohem lepší show. Lepší show bude znamenat více zákazníků. A systém bude prospívat. Bez důvěry by ale k ničemu z toho nedošlo. Jedinci v rámci komunity, nebo v rámci organizace, musejí mít důvěru, že jim jejich lídři poskytnou síť – praktickou nebo psychologickou. S pocitem podpory budou lidé vkládat do své práce úsilí navíc, ze kterého nakonec bude profitovat skupina jako celek.

Připouštím, že existují a vždy existovali lidé, kteří šli do rizika hned a opakovaně, bez záchranné sítě. Kteří se vydali zkoumat nové možnosti bez ohledu na to, kdo doma držel stráž. Někdy si tito lidé oprávněně vyslouží jméno vynikajících inovátorů. Posunují hranice, odváží se udělat věci, které by se nikdo jiný neodvážil. Někteří z nich mohou přispět k rozvoji odvětví i celé společnosti. A někteří z nich skončí mrtví dříve, než se jim podaří cokoliv dokázat.

Je velký rozdíl mezi tím, vyskočit z letadla s padákem a vyskočit bez něj. Obojí vám přinese mimořádný zážitek. Ale jen v prvním případě zvyšujete pravděpodobnost, že si to vyzkoušíte znovu. V jinak průměrné cirkusové show může být akrobat na hrazdě, který provádí neuvěřitelně riskantní kousky bez zajištění, výbornou atrakcí. Ale co když se jednou smrtelně zraní nebo odejde do jiného cirkusu? Toto je paradigma, kdy je někdo motivovaný vlastním ziskem bez ohledu na důsledky nebo přínosy pro organizaci, ve které pracuje. V tomto případě je vydané úsilí vhodné z hlediska jedince, může být vhodné i z hlediska skupiny, ale přínosy, zejména pro skupinu, mají časové omezení. Časem se systém zhroutí, většinou s negativními dopady pro organizaci. Z dlouhodobého hlediska je lepší strategií budovat důvěru a podpořit tak v úsilí jiné lidi než riskantní hráče typu Nick Leeson.

Dlouhodobě úspěšné organizace dosáhly svého postavení proto, že se lidé uvnitř cítili chráněni. Silná kultura vytváří pocit sounáležitosti a působí jako záchranná síť. Lidé přicházejí do práce a vědí, že jejich šéf, kolegové a organizace jako celek se o ně postarají. Vyvolá to reciproční chování. Individuální rozhodnutí, jednání a chování, které podporuje a chrání dlouhodobé zájmy organizace jako celku.

V Southwest Airlines, společnosti pověstné svou orientací na zákazníky, nepanuje apriorně zásada „zákazník má vždycky pravdu“. Southwest netoleruje zákazníky s nevhodným chováním vůči jejich zaměstnancům. Raději takového zákazníka přenechají jiným aerolinkám. Není ironií, že společnost s tak vynikajícím zákaznickým servisem klade větší důraz na své zaměstnance než na zákazníky? Nikoliv, protože právě důvěra mezi managementem a zaměstnanci produkuje vynikající úroveň zákaznického servisu. U zaměstnanců je také podmínkou, aby věřili této kultuře, aby sdíleli její hodnoty a přesvědčení. Jinak sem zaměstnanec nezapadne a zřejmě bude pracovat více kvůli vlastnímu zisku, bez ohledu na zájmy celku. Pokud lidé uvnitř organizace dobře zapadají do firemní komunity, vznikají příležitosti jít dál, zkoumat nová teritoria, vynalézat a inovovat – a co je důležitější, dělat to znova a znova. Pouze se vzájemnou důvěrou může organizace dosáhnout dlouhodobého úspěchu.

Skutečná důvěra pramení z věcí, které nejsou vidět

„Rambo 2,“ zazní v rádiu brigádního generála Jumpera jeho identifikační volací znak. „Vaše skupina na 180, dvacet pět mil, rychle se přibližují.“

„Interní radar, kontakt,“ odpovídá Rambo 2 a potvrzuje, že už zachytil nepřátelskou skupinu na vlastním radaru. Generál John Jumper byl zkušeným pilotem bojových letounů F-15, měl nalétáno tisíce hodin v tréninku i reálných bojových akcích. Podle všech měřítek byl jedním z nejlepších. Narodil se ve městě Paris v Texasu a měl za sebou skvělou kariéru. Létal snad na všem, co americké letectvo vlastnilo, od nákladních letadel po stíhačky. Uznávaný a mnohokrát vyznamenaný, velitel vlastního leteckého křídla, byl ztělesněním toho, co znamená bojový pilot. Inteligentní, odvážný a sebevědomý.

Ale toho dne Jumperova reakce nebyla přiměřená situaci, ve které se ocitl. Za dané situace měl použít zbraně nebo provést jiný útočný manévr. V obavě, že Jumper na svém radaru zachytil špatný kontakt, kapitánka Lori Robinsonová trpělivě opakovala, co bylo na jejím radaru zcela zřejmé: „Rambo 2, potvrďte radarový kontakt, VAŠE skupina nyní na 190, dvacet mil.“

Lori Robinsonová jako letová dispečerka, která sledovala akci na radaru v řídicím středisku, měla na starost navést pilota na nepřátelský letoun tak, aby ho mohl pomocí zbraní odříznout od skupiny a zničit. Na rozdíl od dispečerů civilního letového provozu, kteří mají za úkol držet letadla v bezpečné vzdálenosti od sebe, bojový dispečer musí letadla k sobě přiblížit. Zatímco dispečer má na obrazovce před sebou přehledně celou situaci, navigační systém v kabině pilota mu ukazuje jen to, co je bezprostředně před jeho letadlem.

Pro kapitánku Robinsonovou však její práce neznamenala jen hledět na radar, být očima a ušima pilota, který se žene do záhuby rychlostí téměř 2 400 km/hod. Kapitánka Robinsonová věděla, PROČ je její práce tak důležitá. Chápala ji tak, že musí pilotům, které má na starosti, dokonale vyčistit cestu – tak aby oni mohli dělat svoji práci s důvěrou a posunout se ve svých výkonech dál. Proto byla ve své práci výjimečně dobrá. Nedovolila si udělat chybu. Kdyby pochybila, ztratila by důvěru pilotů, a co horšího, oni by ztratili důvěru v sebe. A sebedůvěru potřebují piloti pro svoji práci nejvíce.

A pak se to stalo. Z klidu v hlase Jumpera bylo Robinsonové jasné, že si není vědom hrozby, která se na něj řítí. Za jasného dne, ve výšce 6 000 metrů nad pustou pouští, se v nejmodernější stíhačce Ramba 2 za 25 milionů dolarů rozeřval alarm. Jumper vzhlédl od svého radaru a uviděl přibližující se nepřátelský letoun. „NEPŘÍTEL NAPRAVO!“ stačil ještě vykřiknout do rádia. 9. října 1988 byl brigádní generál John P. Jumper zabit.

Kapitánka Robinsonová čekala. Rozhostilo se ticho. Netrvalo dlouho a Jumper vtrhl do dispečerské místnosti na Nellisově letecké základně. „Vy jste mě nechala zabít!“ vyštěkl na Robinsonovou. Na Nellisově základně v Nevadské poušti poblíž Las Vegas působí výcvikové středisko amerického bojového letectva a onoho dne dostal generál John Jumper přímý zásah simulovanou střelou z jiného stíhacího letounu, který hrál roli nepřítele.

„Pane, nebyla to moje vina,“ odpověděla Robinsonová klidně. „Podívejte se na video a uvidíte.“ Generál Jumper, tehdejší velitel 57. bojového křídla, sám absolvent a instruktor na letecké škole v Nellis, rutinně zkoumal každý detail svých tréninkových misí. Piloti s videozáznamy často pracují, aby se ze svých zkušeností poučili. Video nelže. A ani toho dne nelhalo. Potvrdilo, že chyba se stala na jeho straně, ne na straně kapitánky Robinsonové. Generál Jumper zapomněl, že je součástí týmu. Zapomněl, že je ve své práci tak dobrý nejen kvůli svým schopnostem. Jumper patřil k nejlepším, protože tu byli ostatní, kteří se o něj starali. Rozsáhlá infrastruktura lidí, které nebylo vidět.

Generál Jumper měl bez diskuse nejlepší vybavení, nejlepší technologii a nejlepší trénink, které se za peníze daly koupit. Ale byli to mechanikové, učitelé, ostatní piloti, kultura amerického vojenského letectva a kapitánka Robinsonová, díky kterým mohl mít dostatek sebedůvěry pro svoji práci. Generál Jumper na chvíli zapomněl, PROČ je tak dobrý, a ve zlomku sekundy učinil rozhodnutí, které jej stálo život. Ale k tomu přece trénink je. Získat zkušenosti a poučit se z nich.

Dalších šestnáct let po své lekci nad Nevadskou pouští pokračoval generál Jumper v úspěšné kariéře. Dnes již penzionovaný čtyřhvězdičkový generál působil v letech 2001 až 2005 jako náčelník štábu U.S. Air Force, což je nejvyšší funkce v celém americkém vojenském letectvu. Byl zodpovědný za organizaci, trénink a vybavení téměř 700 tisíc osob v aktivní vojenské i civilní službě ve Spojených státech a v zahraničí. Jako člen kolegia náčelníků štábů (JCS) působil ve funkci poradce ministra obrany, národní bezpečnostní rady (NSC) a prezidenta USA.

Pro nás však není tak důležitá postava generála Jumpera jako Lori Robinsonové. Dnes je již sama ve funkci brigádního generála amerického letectva a dávno nesklání hlavu k obrazovce radaru. Má na práci něco jiného, ale každý den začíná tím, že si připomíná, PROČ přišla do práce.

I když Lori Robinsonové „její kluci“, jak nazývá piloty, kteří pod ní sloužili, moc chybějí, stále hledá způsoby, jak připravit cestu ostatním, aby mohli posunout sebe i celou organizaci dál. „Skončil čas uvažovat jen o sobě. Není to o vás, je to o vojácích za vámi,“ připomínala studentům, když působila jako instruktorka na vojenské letecké škole. „Když to bude dělat dostatečný počet z nás,“ pokračuje s odkazem na to, PROČ dělá to, co dělá, „pak až budeme jednou odcházet, bude tato armáda a tato země v lepším stavu, než v jakém jsme ji našli. A nejde snad právě o to?“ Jasná představa o PROČ se stala úhelným kamenem úspěchu generálky Robinsonové. Který byl mimochodem pozoruhodný.

Generálka Robinsonová tvrdě pracovala na tom, aby ostatním připravovala cestu – tak aby se mohli s důvěrou pouštět do lepších a náročnějších věcí. A to naopak přimělo ostatní, aby usnadňovali cestu Robinsonové. Jako žena v silně mužsky orientovaném světě dokázala být příkladem toho, jak vést. Velké vůdcovství nespočívá v ukazování své moci a zastrašování druhých. Jak dokládá Lori Robinsonová, velcí vůdcové začínají s PROČ. Ztělesňují vyšší důvod, který ostatní kolem nich inspiruje.

Lori Robinsonová požívala jako bojová dispečerka takové důvěry, že bylo běžné, když při tréninkových letech piloti speciálně vyžadovali, aby jim byla přidělena. „Největším komplimentem pro mě bylo, když lidi říkali: ,Jestli půjdu do války, chci mít na rádiu Lori,‘“ vzpomíná. Je první ženou v historii amerického vojenského letectva, která velela 552. křídlu letové kontroly na Tinkerově letecké základně, jedné z největších jednotek U.S. Air Force vůbec (ve flotile jednotky jsou například známé letouny AWACS, speciálně upravené Boeingy 707 s obrovským rotujícím radarem na střeše letadla). Je prvním velitelem bojového křídla, který sám neprošel aktivní službou jako pilot. Byla také první ženou, která učila na vojenské letecké škole. A nejen to, dosáhla tam velké oblíbenosti, sedm ročníků za sebou byla vyhodnocena jako nejlepší instruktor. Dále je první ženou, která kdy zastávala funkci ředitele útvaru Secretary of the Air Force v rámci amerického ministerstva obrany a funkci náčelníka štábu exekutivní akční skupiny amerického letectva (Air Force Executive Action Group). V roce 2000 předseda kolegia náčelníků štábů (JCS) o Lori Robinsonové prohlásil, že ojedinělým způsobem ovlivnila jeho názory na vojenské letectví. A seznam jejích úspěchů by mohl pokračovat.

Lori Robinsonová je podle všech měřítek vynikající vůdčí osobností. Někteří lidé se v manažerské pozici chovají, jako by byli na stromě plném opic. Dávají pozor, aby ti nad nimi při pohledu dolů viděli jen úsměvy. Jenže pak to dopadá tak, že ti dole vidí jenom zadky. Lidé jako Robinsonová jsou respektováni těmi nahoře i těmi dole. Podřízení jí důvěřují, protože vědí, že jejím cílem je postarat se o ně. „Nemůžete udělat nic, co bych nemohla napravit,“ říkávala často studentům na vojenské letecké škole. A nadřízení si zase vážili jí. „Nevím, jak jí to všechno projde, ale nějak to vždycky dokáže,“ říkají ti, kteří ji znají. Ovšem je to řečeno s úsměvem a respektem. Schopnost vést ostatní u Lori Robinsonové nevznikla díky tomu, že by byla chytřejší nebo hodnější. Dokázala pochopit, že získat si důvěru neznamená, že se bude snažit každého ohromit svými schopnostmi, ale že bude důsledně sloužit těm, kteří mají sloužit jí. Je to neviditelná věc, důvěra, která přivádí k vůdcům jejich následovatele. Následovatelé pak sami ochotně realizují věci, které je potřeba udělat. Případ Lori Robinsonové to dokazuje.

Použil jsem příklad z vojenského prostředí, protože tady význam důvěry ještě více vyniká. Důvěra hraje důležitou roli. Vzniká z pocitu, že někam patříme, že jsme součástí kultury nebo organizace, se kterou máme společné hodnoty a přesvědčení. A udržuje se tím, když se hodnoty a přesvědčení aktivně spravují. Pokud podnik nepracuje aktivně na tom, aby svůj zlatý kruh udržoval v rovnováze – jasné PROČ, disciplína při JAK a konzistence v CO – pak se důvěra začne vytrácet. Zejména je nutno, aby podnik, resp. jakákoliv organizace, aktivně připomínal své PROČ. Proč byl podnik založen, proč existuje, v co věří. Každý v podniku by měl cítit zodpovědnost za dodržování těchto hodnot a řídicích principů. Nestačí jen napsat je na nástěnku. To je pasivní přístup. Je potřeba na ně navázat systém odměn. Podnik musí sloužit těm, kdo mají sloužit jemu.

Díky rovnováze mohou lidé uvnitř věřit, že je každý na palubě ze stejného důvodu. Věří, že všichni jednají tak, aby „opustili organizaci v lepším stavu, než v jakém ji našli“, abych znovu citoval Lori Robinsonovou. Tady se nalézá i základ nadšení. Nadšení pro věc vzniká z pocitu, že jste součástí něčeho, čemu věříte, něčeho většího než vy sami. Když lidé své společnosti nevěří, nadšení se vytratí. Bez cíleného udržování důvěry budou lidé pracovat primárně kvůli svému prospěchu. To je základem politikaření: lidé uvnitř společnosti jednají kvůli svému zisku, často na úkor ostatních i celé společnosti. Když společnost nepracuje na udržování důvěry, ti, kdo pro ni pracují, jí nebudou věřit a hlavním hnacím motivem se pro ně stane vlastní zájem. Krátkodobě to nemusí znamenat nic hrozného, ale dlouhodobě to organizaci stále více oslabuje.

Herbert Kelleher, vizionář stojící za úspěchem Southwest Airlines, to moc dobře věděl. Chápal, že chce-li dostat ze svých zaměstnanců to nejlepší, musí vytvořit prostředí, ve kterém budou cítit, že se o ně společnost skutečně stará. Věděl, že se budou překonávat, když budou cítit, že jejich práce má smysl. Když se ho jeden novinář ptal, kdo je u něj na prvním místě, zda akcionáři, nebo zaměstnanci, byla jeho odpověď považovaná za kacířskou (a z velké míry stále za kacířskou považovaná je). „No, to je snadné,“ řekl, „na prvním místě jsou zaměstnanci. Když se s nimi zachází správně, oni zacházejí správně se zákazníky, zákazníci používají služby společnosti znovu a pak mohou být spokojení akcionáři. Takhle jednoduše to ve skutečnosti funguje, nejsou v tom žádná kouzla.“

Jak nás ovlivňují ostatní

Komu důvěřujete víc: někomu, koho znáte, nebo někomu, koho neznáte? Čemu věříte víc: tvrzení v reklamě, nebo doporučení od kamaráda? Komu budete věřit víc: číšníkovi, který vám řekne: „Všechno na jídelním lístku je výborné,“ nebo číšníkovi, který vám řekne, ať si raději nedáváte kuřecí závitky? Připadají vám ty otázky příliš snadné? A co tahle: proč by měl někdo věřit vám?

Osobní doporučení mají bezesporu velký vliv. Důvěřujeme úsudku ostatních. Je to součástí struktury silné kultury. Ale nevěříme úsudku jen tak někoho. Více věříme lidem, se kterými nás spojují společné názory a hodnoty. Když věříme, že ostatní mají na mysli náš nejlepší zájem, protože je i v jejich zájmu se tak chovat, má z toho přínos celá skupina. Pokroky lidské společnosti byly založeny na velkých dávkách důvěry mezi lidmi sdílejícími společné hodnoty a přesvědčení.

Pocity důvěry obývají stejnou část našeho těla jako PROČ, tedy limbický mozek. Často jsou natolik silné, aby zvítězily nad empirickými poznatky nebo alespoň zasely pochybnosti. Proto má tolik manipulací tak vysokou účinnost. Věříme, že ostatní vědí více než my. Čtyři z pěti dentistů vědí více než my, když doporučují určitý druh žvýkačky (ale co ten jeden, který vzdoruje – ví snad něco, co ti čtyři ostatní nevědí?). Samozřejmě také věříme, když produkt v reklamě posvětí nějaká celebrita. Tito slavní lidé jsou bohatí a mohou používat, cokoliv se jim zachce. Musí to být fakt dobrý výrobek, když dají své jméno všanc a podpoří ho, ne?

Už jste si asi sami odpověděli. Propagují ten výrobek proto, že za to dostali zaplaceno. Ale kdyby propagace celebritami nefungovala, podniky by tento způsob reklamy nepoužívaly. Nebo je to možná strach, že by „mohla“ fungovat, co nás nutí vybrat si zrovna tohle auto či tuhle rtěnku, kterou celebrita doporučuje. Faktem je, že nikdo z nás není imunní vůči vlivu člověka, kterého známe nebo máme pocit, že mu můžeme věřit. Prostě naše rozhodnutí ovlivňuje.

Propagace na bázi celebrit je na tomto principu založena. Když se použije slavná tvář nebo jméno, lidé budou s větší pravděpodobností tvrzení v reklamě věřit. Tato domněnka má však trhlinu: celebrita může ovlivnit chování, ale na této úrovni se jedná pouze o tlak ze strany ostatních. Aby propagace fungovala správně, musí celebrita reprezentovat nějaký jasný důvod nebo přesvědčení. Například sportovec známý svým smyslem pro fair-play může mít význam pro propagaci podniku, který zastává stejné zásady. Nedávno jsem viděl reklamu na makléřské služby internetové společnosti TD Ameritrade, ve které se objevili moderátoři ranních televizních talkshow Regis Philbin a Kelly Ripa. Pořád se snažím přijít na to, co tito moderátoři reprezentují a jaký to má mít vliv na to, který finanční ústav si vybrat. Když společnost říká, že nějaká celebrita reprezentuje „druh kvalit, které by si s námi zákazníci měli spojovat“, dává najevo, že vůbec nepochopila princip. Celebrita je jen další CO vzhledem k PROČ společnosti. Celebrita musí ztělesňovat kvality, které již u společnosti existují. Bez ujasnění si PROČ se přínosy reklamy na bázi celebrit omezí pouze na zvýšení povědomí o produktu či společnosti.

Spousta rozhodnutí (dokonce i smluvních ujednání) v oblasti reklamy je založena na ukazateli s názvem Q-skóre: tento koeficient vyjadřuje, jak je daná celebrita známá či slavná. Čím vyšší skóre, tím vyšší povědomí o celebritě. Tato informace samotná by nám ale neměla stačit. Čím jasněji je chápáno PROČ mluvčího, tím lepším obhájcem může být pro obdobně smýšlející značku nebo společnost. Jenže ukazatel o PROČ celebrit k dispozici není, a tak je výsledek zřejmý. Hodnotou většiny celebrit pro reklamní účely je pouze známost celebrity jako taková. Pokud však publikum, které chcete reklamou oslovit, nezíská představu o tom, v co mluvčí věří, pokud ten mluvčí není „jedním z nás“, podpoří reklama uvědomění, možná krátkodobě i prodej, ale určitě nevybuduje důvěru.

Doporučení ze strany někoho důvěryhodného stačí k tomu, aby přebilo fakta a údaje a dokonce i multimilionové výdaje na reklamu. Uvažujte o nadšeném mladém otci, který chce pro své novorozené dítě udělat absolutně všechno. Rozhodne se koupit nové auto – něco bezpečného, co dítě lépe ochrání. Stráví celý týden pročítáním odborných časopisů a recenzí, věnuje více pozornosti všem reklamám na auta a nakonec se rozhodne, že v sobotu zajde koupit Volvo. Dal si dohromady všechna fakta a má jasno. V pátek večer jdou s manželkou na večírek. U nádoby na punč stojí jejich kamarád, místní automobilový nadšenec. Náš zodpovědný tatínek zajde k příteli a pyšně oznamuje, že se jako novopečený otec právě rozhodl koupit Volvo. Přítel bez zaváhání odpoví: „Co blázníš? Nejbezpečnějším autem na silnici je Mercedes. Jestli ti jde o bezpečí tvého dítěte, pořídíš si Mercedes.“

Co se stane teď? Vzhledem k touze být dobrým otcem, ale také vzhledem k důvěře v názor kamaráda může nastat jedna ze tří věcí. Buď náš mladý otec změní názor a koupí Mercedes; nebo setrvá u původního rozhodnutí, ale bude mít určité pochyby, jestli se rozhodl správně; nebo se vrátí na začátek a znovu bude procházet všechny materiály a dělat analýzu, aby se ve svém rozhodnutí ujistil. Ale bez ohledu na to, kolik racionálních informací bude mít k dispozici, pokud z rozhodnutí nebude mít dobrý pocit, stres půjde nahoru a jistota půjde dolů. Ať to vezmete z kterékoliv strany, na názorech ostatních prostě záleží. A na názorech těch, kterým věříme, záleží nejvíce.

Otázkou teď není, jak by měli výrobci aut optimálně oslovovat otce rodin kupující auta. Otázkou ani není, jak by si měli předcházet ty, kteří svými názory ovlivňují – automobilové nadšence. Koncept kupujících a ovlivňovatelů není nic nového. Otázkou je, jak získat dostatečný počet ovlivňovatelů, kteří budou o vašem produktu mluvit. Tak aby se dosáhlo bodu zlomu.

7

JAK DOSÁHNOUT BODU ZLOMU

Kdybych vám řekl, že znám firmu, která vynalezla úžasnou novou technologii, která úplně změní způsob, jak používáme televizi – vzbudilo by to váš zájem? Možná byste se chtěli s jejich produktem seznámit anebo by vás zajímala možnost do této společnosti investovat. Ale to není všechno. Jejich produkt má špičkovou kvalitu, přesahuje všechno, co je dnes na trhu k dispozici. Mají i vynikající publicitu: jejich značka se stala synonymem pro tento domácí přístroj. Máte zájem?

Jedná se případ digitálního rekordéru TiVo. Společnost, u které se zdálo, že vše hraje v její prospěch, nakonec skončila komerčním i finančním neúspěchem. Fiasko TiVa jako by se vymykalo zdravému rozumu, měli přece všechno z receptu na úspěch. Když se ale na věc podíváte z jiné perspektivy, zjistíte, že společnost upřednostňovala své CO a nestarala se o PROČ. A také ignorovala zákon šíření inovací.

V roce 2000 vytvořil Malcolm Gladwell svůj vlastní „bod zlomu“, když se s námi podělil o to, jak bod zlomu funguje ve sféře obchodu i ve společnosti jako takové. V trefně nazvané knize Bod zlomu (The Tipping Point) Gladwell identifikuje skupiny, které jsou nezbytné pro masivní rozšíření určitého jevu: nazývá je spojovateli (connectors) a ovlivňovateli (influencers). Gladwellovy myšlenky jsou velmi výstižné. Ale stále zůstává otázkou, proč by měl ovlivňovatel o vás někomu říkat. Výrobci se vždy snaží ovlivňovat ovlivňovatele, ale málo z nich skutečně ví, jak na to. Nechci zde diskutovat o tom, zda bod zlomu funguje a zda podmínky, které Gladwell formuloval, jsou správné. Ale lze docílit bodu zlomu cíleně, úmyslně? Přece nemůže jít o zcela náhodný fenomén. Pokud body zlomu existují, pak bychom měli být schopni takový bod naplánovat a případně navrhnout takový, který bude trvat dlouhodobě.

Způsob, jakým se inovace šíří v rámci společnosti, poprvé formálně popsal v roce 1962 Everett M. Rogers v knize Diffusion of Innovations (Šíření inovací). O třicet let později Rogersovy ideje rozvíjí Geoffrey Moore v knize Crossing the Chasm (Jak překonat propast) a aplikuje je na marketing hight-tech produktů. Ale zákon o šíření inovací vysvětluje mnohem více než principy rozšiřování nějaké inovace nebo technologie. Vysvětluje šíření myšlenek.

Pokud tento zákon neznáte, možná budete znát některé z pojmů, se kterými pracuje. Naše populace se podle něj rozděluje do pěti segmentů, které se nacházejí pod křivkou ve tvaru zvonu: inovátoři, časní osvojovatelé, časná většina, pozdní většina a opozdilci.

První 2,5 % populace představují inovátoři, dalších 13,5 % jsou časní osvojovatelé. Inovátoři podle Moorea odhodlaně usilují o nové produkty nebo myšlenky a zaujme je jakýkoliv zásadní pokrok; být první je ústředním cílem jejich života. Jak vyplývá z jejich označení, inovátoři představují malou část populace, která pro nás ostatní je výzvou, abychom se na svět dívali a uvažovali o něm trochu jinak.

Časní osvojovatelé se inovátorům podobají v tom, že je fascinuje pokrok, který přinášejí nové myšlenky a technologie. Velmi brzy pochopí hodnotu nových myšlenek a jsou ochotni jim odpustit i jisté nedokonalosti, protože vidí jejich potenciál. Ale i když rychle pochopí potenciál a jsou ochotni zariskovat při vyzkoušení nové technologie, časní osvojovatelé nejsou generátory myšlenek jako inovátoři. Jak Moore říká, obě skupiny jsou podobné v tom, že silně spoléhají na svoji intuici. Důvěřují své intuici.

Časní osvojovatelé jsou podobně jako inovátoři (i když trochu v menší míře) ochotni zaplatit něco navíc nebo strpět určité nepohodlí, aby mohli vlastnit produkt nebo podpořit myšlenku, ze kterých mají dobrý pocit. Lidé na levé straně Rogersovy křivky jsou ti, kteří stáli šest hodin ve frontě, aby byli mezi prvními, kdo si koupí iPhone. Přestože o týden později si mohli v klidu zajít do obchodu a koupit ho bez čekání. Ochota strpět nepohodlí či zaplatit příplatek má u nich méně co do činění s kvalitou produktu a více co do činění s tím, za koho se považují. Chtějí být první.

Stejný typ lidí si kdysi jako novinku kupoval televize s plochou obrazovkou, přestože museli zaplatit přes 40 tisíc dolarů a kvalita obrazu měla k dokonalosti hodně daleko. Do tohoto osobnostního profilu perfektně zapadá můj kamarád Nathan. Jednou jsem u něj doma napočítal minimálně dvanáct sluchátek k mobilu, různě se válejících po domě. Ptal jsem se ho, proč jich je tam tolik. „To se ti všechna pokazila?“ zjišťoval jsem. „Ne,“ odpověděl, „Koupil jsem si nová, tak šla pryč.“ (Kolem se taky povalovalo asi pět laptopů, několik starších modelů smartphonu BlackBerry a různé další krabičky a přístroje, které nahradily jejich zdokonalené alternativy.) Nathan patří k typickým časným osvojovatelům.

Dalších 34 % populace představuje tzv. časnou většinu, za nimi následuje pozdní většina a konečně úplně napravo spektra se nacházejí tzv. opozdilci. Opozdilci jsou ti, kteří si koupí tlačítkový telefon pouze proto, že se vytáčecí telefony už nevyrábějí. Lidé spadající do časné a pozdní většiny mají praktičtější postoje. Hlavní roli u nich hrají racionální faktory. Lidé v časné většině jsou pak o něco přístupnější novým myšlenkám a technologiím než pozdní většina.

Čím více postupujete na Rogersově křivce doprava, tím častěji narazíte na zákazníky, kteří možná potřebují to, co nabízíte, ale ne nezbytně věří v to, v co věříte vy. Většinou jsou to klienti, u kterých se můžete snažit sebevíc, pořád jim to není dost. Veškerá argumentace se obvykle scvrkne na otázku ceny. Jen málokdy jsou loajální. Někdy se až sami sobě divíte, proč s nimi vlastně ještě obchodujete. „Vůbec neocení, co děláme,“ říká vám vaše intuice. Tuto skupinu je důležité identifikovat zejména proto, abyste se obchodování s nimi vyhnuli. Proč investovat peníze a energii do získání klienta, který nakonec stejně od vás koupí, pokud vyhovujete jeho praktickým požadavkům, ale nikdy k vám nebude loajální. Jakmile s člověkem vstoupíte do kontaktu, není tak těžké rozpoznat, do které části spektra patří. Pak se vám bude snadněji rozhodovat, jak budete s tímto typem zákazníka dál pracovat.

Každý z nás se ovšem může nacházet na různých místech spektra, záleží na daném výrobku nebo myšlence. K některým produktům máme silnou loajalitu a vykazujeme u nich jasně „levostranné“ chování. A u jiných produktů jsme zase silně „pravostranní“. Také když sídlíme na jedné straně spektra, nedokážeme pochopit ty, kteří jsou na opačné straně, jejich chování nám připadá úplně nesmyslné. Například moje sestra je časným osvojovatelem, co se týče módních trendů, zatímco já v tomto ohledu pevně vězím v pozdní většině. Teprve nedávno jsem konečně podlehl a koupil si předražené designové džíny. Uznávám, že vypadají dobře, ale stejně si myslím, že za ty peníze nestály, a nechápu, jak si moje sestra může myslet, že ano.

Já jsem zase časným osvojovatelem u některých technologií. Blu-ray DVD přehrávač jsem si pořídil dávno předtím, než tuto technologii zdokonalili. Ve srovnání s běžným DVD přehrávačem jsem za něj zaplatil čtyřikrát nebo pětkrát víc. Má sestra nechápe, proč za „tyhle nesmysly“ utrácím peníze. V názoru na „tyhle nesmysly“ se prostě nikdy neshodneme.

Pro každého z nás mají různé věci různou hodnotu a tomu odpovídá i naše chování. Proto je také téměř nemožné „přesvědčit“ někoho o hodnotě vašich produktů nebo služeb jen na základě racionální argumentace a hmotných přínosů. Vzpomeňte si na příklad s Hondou a Ferrari. Výrobce designových džínsů by mi mohl hodiny vykládat o důležitosti kvality látky, střihu a detailů vypracování – půjde mi to jedním uchem tam, druhým ven. Stejně tak lze prokázat i racionální přínosy toho, když si koupíte DVD přehrávač za 500 dolarů namísto za 100 dolarů; ovšem o něčem takovém má sestra nebude chtít ani slyšet. A tak následuje hra s manipulacemi. Připomeňme si však, že i když manipulace fungují, nepřinesou loajalitu a dlouhodobě zvyšují náklady a stres všech zúčastněných stran.

Většina lidí nebo organizací, kteří něco prodávají (ať to je výrobek, služba nebo myšlenka), doufají, že dosáhnou masového přijetí na daném trhu. Neboli doufají, že na křivce zaujmou většinové části zvonu. To se snadno řekne, ale hůře udělá. Když se zeptáte malých podniků na jejich cíle, často vám řeknou, že za X let by se chtěli stát společností s obratem v řádu miliardy dolarů. Šance, že se jim to podaří, jsou bohužel mizivé. Z 27 milionů podniků registrovaných ve Spojených státech jen méně než 2 000 dosáhlo kdy obratu miliardy dolarů. A 99,9 % ze všech podniků v Americe má méně než 500 zaměstnanců. Jinými slovy masového úspěchu na trhu lze dosáhnout jen velmi obtížně.

Před velkými společnostmi stojí podobná výzva: svůj masový úspěch zopakovat. Že se jim to podařilo jednou nebo dvakrát, neznamená, že pokaždé budou vědět, jak na to. Například cílem u mp3 přehrávače Zune od Microsoftu bylo „vyhrát nad iPodem“. Nestalo se však. Přestože měl vyšší kvalitu. Pro konečný úspěch je zapotřebí něco víc než kvalitní produkt a marketing. Vzpomeňte si například na špičkovou video technologii Betamax, kterou v 80. letech převálcovala kvalitativně horší technologie VHS. Nejlepší vždy nevyhrává. Je-li pro vás důležitý rozsah přijetí vašeho produktu trhem, musíte zákon šíření inovací akceptovat stejně jako kterýkoliv jiný přírodní zákon. Když to neuděláte, bude vás to stát hodně peněz, a pokud vůbec dosáhnete úspěchu, pak pouze průměrného a krátkodobého.

Masové přijetí trhem funguje docela paradoxně. Je téměř nemožné ho docílit, směrujete-li své marketingové aktivity na střední část křivky, tedy přímo na hlavní část populace, a nemáte-li ještě nalákané časné osvojovatele. Respektive by to šlo, ale s obrovskými náklady. Je to proto, jak tvrdí Rogers, že časná většina nevyzkouší něco nového, dokud to nejprve nevyzkouší někdo jiný. Časná většina a samozřejmě i pozdní většina potřebuje doporučení někoho, kdo již výrobek nebo službu zkusil. Potřebují znát někoho, kdo to otestoval. Potřebují důvěryhodné osobní doporučení.

Podle zákona šíření inovací lze masového tržního úspěchu dosáhnout až poté, co se prosadíte u 15 až 18 % trhu. Proto na počátku jdeme s cenami dolů nebo nabízíme různé přidané služby. Snažíme se snížit vnímání rizika u prakticky smýšlejících lidí (většiny), až budou mít pocit, že je „bezpečné“ si věc koupit. Toto je manipulace. Možná koupí, ale nebudou loajální. Připomeňme si, že loajalita znamená, že jsou lidé ochotni strpět určité nepohodlí nebo zaplatit i víc, aby mohli s vámi obchodovat. Mohou i odmítnout lepší nabídku od někoho jiného – něco, co pozdní většina nikdy neudělá. V bodě zlomu dojde k tomu, že se obliba nového produktu nebo myšlenky začne šířit mimořádným tempem. V tomto bodě získá výrobek na trhu masové přijetí. V tomto bodě se myšlenka stane hnutím. Růst už pak není jen exponenciální, probíhá také automaticky, bez dalšího přičinění.

Cílem podniku by tedy nemělo být jen prodat každému, kdo chce to, co nabízí (většině), ale spíš najít lidi, kteří věří v to, co vy – lidi z levé strany křivky. Vnímají v tom, co děláte, větší hodnotu a rádi zaplatí i víc, aby mohli být součástí vašeho světa. To jsou ti, kteří sami od sebe budou o vás říkat ostatním. Není to ovšem tak, že těch 15–18 % představuje lidi, kteří jsou ochotni si váš produkt koupit. Jsou to lidé, kteří sdílejí vaše přesvědčení a chtějí vaše myšlenky, výrobky nebo služby začlenit do svého života jako CO dokládající jejich vlastní PROČ. Díky schopnosti pochopit, PROČ potřebují začlenit vaše produkty do svého života, představuje tato skupina nejloajálnější zákazníky. Patří také k nejloajálnějším akcionářům a nejloajálnějším zaměstnancům. Jsou to lidé, kteří vás nejen milují, ale také o vás mluví. Získejte na svou stranu dostatek lidí z levé strany křivky a oni přesvědčí zbytek, aby je následoval.

Rád se podnikových manažerů ptám, jaké míry konverze dosahují u nových obchodních iniciativ. Mnozí s hrdostí odpovídají: „Deseti procent.“ I když odhlédneme od principů zlatého kruhu, zákon průměru říká, že vždycky můžete získat asi 10 % daného byznysu. Hoďte na zeď dostatek špaget a některé se uchytí. Chcete-li obchod rozšířit, nepotřebujete nic jiného než více hledat: proto je růst prodejů formou zaměření se na většinu (střední části křivky) tak nákladný. Obchod poroste, ale průměr zůstane zhruba stejný a 10 % nestačí k tomu, aby se systém překlopil (tj. dostal se do bodu zlomu).

Obdobně platí, že asi 10 % vašich stávajících zákazníků k vám má přirozenou loajalitu. Ale proč jsou tak loajální? Stejně jako nejsme schopni racionálně vysvětlit, proč milujeme své partnery, i loajalitu zákazníků můžeme vysvětlit nanejvýš: „Prostě nás mají rádi.“ A i když je takové vysvětlení ve skutečnosti pravdivé, z praktického hlediska je naprosto nepoužitelné. Jak chcete další lidi přimět, aby vás „prostě měli rádi“? Právě toto má Moore na mysli, když hovoří o „překonání propasti“: že je v praxi velmi obtížné překonat předěl mezi časnými osvojovateli a časnou většinou. Ale není tomu tak, pokud znáte svoje PROČ.

Pokud budete disciplinovaní a zaměříte se na časné osvojovatele, většina (o kterou vám jde především) se nakonec připojí. Ale musí to začít u PROČ. Pouze se zaměřit na tzv. ovlivňovatele nestačí. Protože problém je, na které ovlivňovatele? Existují lidé, kteří zdánlivě dobře zapadají do profilu ovlivňovatele, ale ve skutečnosti je každý z nás ovlivňovatelem – v různých dobách a z různých důvodů. Nechcete jen tak nějaké ovlivňovatele, chcete někoho, kdo věří v to, co vy. Jen tak budou o vás mluvit, aniž by k tomu potřebovali nějaké sliby nebo finanční pobídky. Pokud opravdu věří v to, co vy, a pokud se opravdu nacházejí na levé straně křivky, nebude potřeba je motivovat; budou to dělat proto, že sami budou chtít. Již samotný akt jakýchkoliv pobídek vůči ovlivňovatelům představuje manipulaci. Ovlivňovatel pak ztrácí v očích „své“ skupiny autentičnost. Nebude dlouho trvat a skupina si uvědomí, že doporučení, které dostala, nebylo učiněno v jejím nejlepším zájmu, ale ve vlastním zájmu jednoho člověka. Dojde k podkopání jeho důvěry a ovlivňovatel už pro vás nebude mít cenu.

Nebrat v úvahu ZÁKON ŠÍŘENÍ INOVACÍ se prodraží

V roce 1997 se společnost TiVo chystala na trh s horkou novinkou, inteligentním digitálním videorekordérem. Nikdo by nepolemizoval s tím, že od doby uvedení produktu na trh až do dnešního dne má TiVo v dané kategorii opravdu nejkvalitnější produkt. Také do publicity vložila společnost mimořádné úsilí. Podařilo se jim dosáhnout takové míry povědomí o produktu, o které si mnohé značky mohou nechat zdát. Lidé používají jejich značku jako obecný název pro produkty v dané kategorii, podobně jako se to stalo u značek Elektrolux nebo Jeep. V angličtině se dokonce používá i ve formě slovesa „to tivo“.

Společnost měla zajištěné kvalitní financování a měla technologii, která mohla zásadním způsobem změnit způsob, jak používáme televizi. Problém spočíval v tom, že svůj marketing směrovala přímo na střední většinovou část křivky. Zaznamenala počáteční masový zájem o svůj produkt a rozhodla se nebrat v úvahu principy zákona šíření inovací. Kromě špatné cílové skupiny navíc chtěla oslovit pragmatickou většinu tím, že vysvětlí, CO produkt dělá, namísto aby především ujasnila, PROČ společnost nebo výrobek existuje. Chtěli spotřebitele přesvědčit pomocí funkcí a přínosů.

V zásadě bychom jejich sdělení vůči masovému trhu mohli shrnout takto:

Máme tu pro vás nový produkt.

Zastavuje živé televizní vysílání.

Přeskakuje reklamy.

Znovu živé vysílání spouští.

Pamatuje si vaše sledovací návyky a nahrává za vás pořady, aniž byste někde něco museli nastavovat.

Analytikové byli vyhlídkami společnosti TiVo fascinováni, a stejně tak jejich konkurentem Replay, také výborně rozjetým start-upem. Jeden marketingový analytik odhadoval, že tyto takzvané „personální TV přijímače“ budou mít do konce roku 760 tisíc předplatitelů.

Projekt TiVo se nakonec spustil v roce 1999. Mike Ramsay a Jim Barton, dva bývalí kolegové, kteří TiVo založili, si byli jistí, že je televizní veřejnost připravena. A možná by i byla, kdyby ovšem TiVo vědělo, jak ji oslovit. Navzdory nadšení analytiků a technofilů byl objem prodejů velkým zklamáním. Za první rok prodalo TiVo asi 48 tisíc přístrojů. V mezičase se ani firmě Replay, za kterou stáli mimo jiné zakladatelé Netscapu, nepodařilo získat výraznější podporu trhu; navíc se zapletla do vleklých sporů s televizními sítěmi kvůli způsobu, jak nechává diváky přeskakovat reklamy. V roce 2000 firma Replay přijala novou strategii a o pár měsíců později byla prodána SonicBlue, která zanedlouho vyhlásila úpadek.

Analytikové nechápali, proč přístroje TiVo nešly na odbyt lépe. Zdálo se, že vše hraje ve prospěch společnosti. Měli vysoce kvalitní produkt, peníze a ideální tržní podmínky. V roce 2002, kdy byla společnost TiVo na trhu již déle než 3 roky, to dokonale vystihl titulek v Advertising Age: „Více amerických domácností má kůlnu než přehrávač TiVo.“ (Podle statistik v té době 671 tisíc domácností v USA vlastnilo kůlnu, zatímco počet domácností s TiVo se odhadoval na 504 až 514 tisíc.) Kromě slabých objemů prodeje si společnost nevede dobře ani z hlediska akcionářů. V době vstupu firmy na burzu (podzim 1999) se akcie TiVo obchodovaly zhruba za 40 dolarů. O několik měsíců později dosáhly svého maxima, přes 50 dolarů za akcii. Po zbytek roku akcie pomalu klesaly a s výjimkou tří krátkých období se od roku 2001 už nikdy neobchodovaly nad 10 dolarů.

Aplikujete-li na situaci principy zlatého kruhu, bude odpověď jasná: lidé nekupují, CO děláte, ale PROČ to děláte. TiVo se snažila přesvědčit spotřebitele k nákupu tím, že jim říkala, CO jejich produkt umí. Zdůrazňovala technické funkce a racionální přínosy. Reakce prakticky zaměřeného masového trhu, který ve své podstatě nemá rád technologie, se dala čekat. „Tomu nerozumím. To nepotřebuji. To se mi nelíbí. Vy mě děsíte.“ Našla se skupina loajálních zákazníků, zhruba 10 %, kteří „to pochopili“ a nepotřebovali explicitně formulované PROČ. Existují i dnes, ale nebylo jich dost na dosažení bodu zlomu, který společnost TiVo potřebovala a předpovídala.

Jak tedy měla společnost TiVo správně postupovat? Měli od počátku zdůrazňovat, PROČ byl produkt vynalezen. Pak měli jít do rizika a sdílet svůj vynález s lidmi z kategorie inovátorů a časných osvojovatelů, kteří věří v totéž, co společnost. Kdyby začali v marketingových aktivitách s PROČ, produkt sám by se stal důkazem vyššího principu – jejich PROČ. Kdyby měli svůj zlatý kruh v rovnováze, výsledek mohl být úplně jiný. Porovnejte původní seznam funkcí a přínosů s revidovanou verzí, která začíná s PROČ:

Jste-li typ člověka, který rád drží pod kontrolou každý aspekt svého života, máme tu právě pro vás nový produkt.

Zastavuje živé televizní vysílání.

Přeskakuje reklamy.

Znovu živé vysílání spouští.

Pamatuje si vaše sledovací návyky a nahrává za vás pořady, aniž byste někde něco museli nastavovat.

V této verzi slouží všechny racionální funkce a přínosy jako hmotný důkaz o tom, PROČ produkt existuje, ne jako důvod ke koupi. PROČ je přesvědčení, které je vnitřním hnacím prvkem rozhodování; CO nám poskytuje způsob, jak si racionálně odůvodnit, že nás produkt láká.

Sama společnost TiVo přišla s racionálním vysvětlením vzniklé situace a tím vlastně potvrdila svůj neúspěch zasáhnout správný segment trhu. „Dokud si lidé produkt sami nevyzkoušejí,“ řekla tisková mluvčí Rebecca Baerová v r. 2000 v rozhovoru pro New York Times, „nepochopí, proč ho potřebují.“ Ale kdyby tato logika měla platit, žádná nová technologie by se nikdy mezi lidmi neprosadila. Ačkoliv měla Rebecca Baerová pravdu v tom, že masový trh nepochopil hodnotu jejich produktu, byla to neschopnost TiVo, že nedokázali správně komunikovat a neoslovili účinně levou stranu Rogersovy křivky. To byl pravý důvod, proč si jejich produkt nakonec „samo vyzkoušelo“ tak málo lidí. TiVo nezačala s PROČ. Ignorovali levou stranu křivky a nepodařilo se jim dostat k bodu zlomu. Proto si lidé „sami produkt nevyzkoušeli“ a masový trh jej nekupoval.

Přeskočme teď asi deset let. TiVo má stále nejlepší digitální videorekordér na trhu. Povědomí o produktu je stále velmi vysoké. Skoro každý teď ví, co je to za produkt a co umí, a přesto je budoucnost společnosti stále nejistá.

I když miliony diváků mluví o tom, že si pořád v televizi „tivoují“ věci, naneštěstí pro TiVo nepoužívají systém TiVo. Používají k tomu digitální videorekordéry poskytované kabelovými nebo satelitními společnostmi. Existují názory, že za neúspěchem TiVo stojí nadřazené postavení kabelových společností. Ale my víme, že lidé často udělají cokoliv, včetně příplatku nebo snášení nepohodlí, aby koupili produkt, který s nimi souzní na jejich niterní úrovni. Až donedávna museli lidé, kteří chtěli svého Harleye vyrobit na míru, čekat půl roku i rok. Podle všech měřítek to je velmi špatná úroveň služeb. Zákazníci ovšem mohli zajít do obchodu Kawasaki a do hodiny odejít s fungl novou motorkou. Mohli si najít velmi podobný model, s podobným výkonem a možná za méně peněz. Ale oni záměrně vydrželi nepohodlí, protože nechtěli motorku, chtěli Harleye.

TiVo není první společností, která ignorovala tyto jasné principy, a nebude ani poslední. Za chabým úspěchem satelitní rádiové technologie Sirius nebo XM Radio bychom vysledovali podobnou linii. Nabídli výbornou technologii, dobře financovanou a s dobrou publicitou, a snažili se přesvědčit uživatele příslibem racionálních funkcí a přínosů: nebudou vás obtěžovat žádné reklamy a budete mít mnohem více kanálů než u konkurence. Produkt podpořily celebrity hudebního světa, například rapper Snoop Dogg nebo popová ikona 70. let David Bovie... ale technologie se stejně neujala. Když začnete s PROČ, lidé, kteří věří v to, co vy, k vám budou přitahováni z velmi osobních důvodů. Do bodu zlomu vás nedostane kvalita vašich produktů, ale lidé, kteří sdílejí vaše hodnoty a přesvědčení. Vy musíte mít jasno o důvodu, který prosazujete, a musíte ukázat, jak váš produkt pomáhá tento důvod prosadit. Když neexistuje PROČ, nové myšlenky a technologie se zvrtnou do podoby hry na cenu a funkce a úžasný nový produkt pak obvykle skončí jako komodita. Není to ale produkt, který selhal. Selhal způsob, jakým se firma produkt pokoušela prodávat. Satelitním rádiím se nepodařilo vytlačit komerční rádia. I když Sirius a XM zfúzovaly v naději, že společnými silami změní poměry na trhu, akcie nové společnosti se prodávaly za méně než 50 centů. A když jsem se díval naposledy, XM propagovala svůj produkt pomocí slev, dopravy zdarma a sloganu ujišťujícího, že jsou „S více než 170 kanály jedničkou v amerických satelitních radioslužbách“.

Dejte lidem něco, v co mohou věřit

28. srpna 1963 se ve Washingtonu shromáždilo na 250 tisíc lidí z celé země, aby si vyslechli Martina Luthera Kinga a jeho slavnou řeč „Mám sen“. Organizátoři nerozeslali 250 tisíc pozvánek a neexistovaly žádné webové stránky, kde by se dalo zjistit datum akce. Jak se jim podařilo zajistit, aby se čtvrt milionu lidí objevilo ve správný den na správném místě?

Počátkem 60. let byla země rozpolcena rasovým napětím. Jen v roce 1963 zuřily nepokoje v desítkách měst. Amerika byla zemí poznamenanou sociální nerovností a rasovou segregací. Způsob, jakým se myšlenka o rovnosti lidí proměnila v hnutí schopné změnit celou zemi, má své základy v principech zlatého kruhu a zákona šíření inovací.

Martin Luther King nebyl jediným člověkem své doby, který věděl, CO se musí změnit, aby se v Americe dosáhlo občanských práv a svobod. Měl spoustu myšlenek o tom, CO je potřeba změnit; ale to měli i ostatní. A ne všechny jeho myšlenky byly správné. Nebyl dokonalý, měl své chyby.

Ale Martin Luther King byl absolutní ve svém přesvědčení. Věděl, že v Americe musí dojít ke změně. Měl naprosto jasno v PROČ a to mu dávalo sílu a energii pokračovat v boji proti zdánlivě nepřekonatelným překážkám. Byli ostatní, podobní jako on, kteří měli stejnou vizi o nové Americe, ale řada z nich svůj boj po sérii porážek vzdala. Porážka je bolestivá. A schopnost znovu se zvednout, pokračovat dál den za dnem, vyžaduje něco víc než vědět, které zákony je potřeba prosadit. Aby se občanská práva mohla v zemi opravdu uskutečnit, organizátoři hnutí potřebovali získat masovou podporu. Možná by se jim podařilo prosadit schválení příslušných zákonů i bez toho, ale oni chtěli víc: chtěli změnit zem. Jen pokud přesvědčí lidi celé země, aby se připojili k této myšlence – a ne proto, že musí, ale proto, že chtějí – bude to znamenat zásadní změnu. Jeden člověk nikdy nemůže přivodit dlouhodobou změnu sám. Bylo nutno získat ostatní, kteří budou věřit v to, v co věřil M. L. King.

Podrobnosti toho, JAK dosáhnout občanských práv nebo CO je potřeba udělat, byly předmětem mnoha diskusí a různé skupiny vyzkoušely různé strategie. Některé se uchylovaly k násilí, některé spoléhaly na politiku ústupků. Bez ohledu na to, JAK a CO se dělo, vše mělo jedno společné – PROČ se ty věci děly. Nebylo to jen nevratné přesvědčení M. L. Kinga, díky kterému byl schopen rozhoupat lidi k činu. Byla to jeho schopnost vložit své PROČ do slov. M. L. King měl dar. Uměl mluvit o tom, v co věřil. A jeho slova měla sílu inspirovat:

„Věřím.“

„Věřím.“

„Věřím.“

„Jsou dva druhy zákonů,“ napsal, „ty, které jsou spravedlivé, a ty, které jsou nespravedlivé. Spravedlivý zákon,“ vysvětloval, „je člověkem sepsaný zákon, který je v souladu s morálním zákonem. Nespravedlivý zákon je zákon, který není v souladu s morálním zákonem. ... Každý zákon, který povznáší lidskou osobnost, je spravedlivý. Každý zákon, který degraduje lidskou osobnost, je nespravedlivý. Veškeré segregační zákony jsou nespravedlivé, protože segregace deformuje lidskou duši a ničí lidskou osobnost.“ Jeho přesvědčení přesahovalo občanskoprávní hnutí. Zahrnovalo veškeré lidstvo, hovořilo o způsobu, jakým se k sobě všichni navzájem chováme. Jeho PROČ se samozřejmě vytvářelo důsledkem času a místa, kde se narodil, a barvy jeho pleti, ale občanskoprávní hnutí posloužilo M. L. Kingovi jako ideální platforma, pomocí které uvedl své přesvědčení o rovnosti, své PROČ v život.

Lidé slyšeli jeho přesvědčení a jeho slova se jich hluboko uvnitř dotkla. Ti, kteří věřili v to, co on, pak převzali jeho PROČ a učinili z něj své PROČ. A říkali dalším lidem, v co věří. A tak to pokračovalo dál. Někteří z nich začali toto PROČ prosazovat organizovaněji, účinněji.

A v létě 1963 se čtvrt milionu lidí sjelo do Washingtonu, aby si na stupních Lincolnova památníku vyslechlo řeč M. L. Kinga „Mám sen“.

Ale kolik lidí sem přijelo kvůli M. L. Kingovi?

Ani jeden.

Přijeli sem kvůli sobě. Přijeli kvůli tomu, v co věřili oni. Byli to oni, kdo viděli příležitost, jak pomoci Americe změnit se v lepší zem. Byli to oni, kdo chtěli žít v zemi, která by odrážela jejich vlastní hodnoty a přesvědčení. To je přimělo nasednout na autobus a cestovat osm hodin uprostřed parného léta do hlavního města, aby slyšeli mluvit M. L. Kinga. Být ve Washingtonu, to byla jedna z věcí, kterou dávali najevo, v co věří. To byl důvod a byl to jejich důvod.

Samotný proslov M. L. Kinga sloužil jako niterná připomínka přesvědčení sdíleného každým jedincem, který tam stál a naslouchal. A ta řeč byla o tom, v co věřil, ne o tom, jak toho hodlá dosáhnout. Jeho řeč začínala „Mám sen“, ne „Mám plán“. Bylo to prohlášení o vyšším důvodu, nikoliv komplexní dvanáctibodový plán na dosažení občanské rovnoprávnosti. M. L. King nabídl lidem místo, kam jít, ne plán, kterým by se měli řídit. Plán měl také své místo, ale nikoliv na schodech Lincolnova památníku.

Způsob, jakým M. L. King zformuloval své přesvědčení, byl natolik mocný, že spojil dohromady lidi, kteří toto přesvědčení sdíleli, i když osobně nebyli sociální a rasovou nerovností nijak ovlivněni. Skoro čtvrtina lidí, kteří na demonstraci toho dne přijeli, byli bílé pleti. Kingovo přesvědčení nebylo o černé Americe. Bylo to přesvědčení o společné Americe. King byl lídrem důvodu. Důvodu pro všechny, kteří věřili v to, co on, bez ohledu na barvu pleti.

Nebyly to podrobnosti jeho plánů, které by mu vynesly právo vést. Bylo to jeho přesvědčení a jeho schopnost sdělit ho jasně lidem, kteří jej následovali. V podstatě se podobně jako všichni velcí vůdci stal symbolem tohoto přesvědčení. M. L. King se stal symbolem boje za lidskou rovnoprávnost. Do dnešních dnů mu stavíme sochy, abychom toto přesvědčení udržovali živé a hmatatelné. Lidé jej následovali ne kvůli jeho myšlence o změněné Americe. Lidé ho následovali kvůli své myšlence o změněné Americe. Část mozku, která ovlivňuje naše chování a rozhodování, nemá schopnost ovlivňovat řeč. Dělá nám potíže v emočních termínech jasně vyjádřit, proč děláme to, co děláme. A tak když se lidí ptali, proč jsou toho dne na demonstraci, většinou ukázali na M. L. Kinga a jednoduše řekli: „Protože věřím.“

Více než cokoliv jiného nám M. L. King dal schopnost jasně říci, co cítíme. Dal nám slova, která nás inspirovala. Dal nám něco, v co můžeme věřit, něco, o co se můžeme podělit s přáteli. Všichni na shromáždění před Lincolnovým památníkem měli společné hodnoty a přesvědčení. A všichni, bez ohledu na barvu pleti, rasu či pohlaví, si věřili navzájem. Byla to důvěra, společné pouto, společné přesvědčení, které daly sílu hnutí, jež pak změnilo celou zemi.

Věřili jsme.

Věřili jsme.

Věřili jsme.

ČÁST IV.

JAK DÁT DOHROMADY TY, CO VĚŘÍ

8

ZAČÍT S PROČ, ALE VĚDĚT JAK

Energie nadchne. Charisma inspiruje.

PRÁSK! S rachotem se na pódium vřítí Steve Ballmer, muž, který vystřídal Billa Gatese na pozici nejvyššího šéfa Microsoftu. Začíná světový výroční summit společnosti. Ballmer Microsoft miluje – to je zřejmé z každého jeho slova a gesta. Taky ví, jak rozpumpovat dav. Svým energickým vystupováním je pověstný. Mává rukama a přebíhá z jednoho konce pódia na druhý, křičí a potí se. Je úžasné ho sledovat a publikum to miluje. Ballmer dokládá, že energie dokáže dav motivovat. Ale dokáže taky inspirovat? Co se stane příští den nebo příští týden, když tu Ballmerova energie nebude, aby zaměstnance motivovala k vyššímu úsilí? Bude energie dost, aby udržela v běhu společnost o 80 tisících lidech?

V kontrastu k němu Bill Gates působí nesměle až rozpačitě. Rozhodně nezapadá do stereotypu lídra multimiliardové korporace. Nepatří k energickým řečníkům. Avšak když Bill Gates hovoří, lidé naslouchají se zatajeným dechem. Visí mu na rtech. Kdo ho slyší, nosí pak jeho slova s sebou po týdny, měsíce nebo roky. Gates kolem sebe negeneruje tolik energie, ale dokáže lidi inspirovat.

Energie motivuje, ale charisma inspiruje. Energii je snadné vidět, snadné měřit a snadné okopírovat. Charisma lze těžko definovat, velmi obtížně měřit a téměř nemožné je ho kopírovat. U všech velkých vůdců můžeme zaznamenat velké charisma, protože všichni velcí vůdci mají jasno ve svém PROČ: v nehynoucím přesvědčení o účelu a smyslu vyšším než oni sami. Není to vášeň Billa Gatese pro počítače, která nás inspiruje, je to jeho neutuchající optimismus, že i ty nejsložitější problémy lze vyřešit. Věří tomu, že dokážeme najít způsoby, jak zajistit, aby každý na světě mohl žít a pracovat podle svých nejlepších možností. Přitahuje nás k němu právě jeho víra, jeho optimismus.

Od samého začátku počítačové revoluce viděl Gates v počítači dokonalou technologii, která by nám mohla pomoci k vyšší osobní produktivitě a využití našeho plného potenciálu. Tato víra byla základem jeho vize PC na každém stole. Paradoxně Microsoft sám nikdy žádné PC nevyrobil. Ale Gates jako hlavní účinek nové technologie nespatřoval v tom, CO počítače dělaly. Chápal, PROČ je potřebujeme. A dnes jeho činnost v nadaci Billa a Melindy Gatesových nemá žádnou návaznost na software; představuje další způsob, jak uvést jeho PROČ do života. Gates hledá cesty, jak řešit závažné problémy. Pořád má svoji základní víru. Pořád věří, že pokud dokážeme lidem (tentokrát těm méně privilegovaným) pomoci odstranit některé zdánlivě jednoduché překážky, pak budou mít také příležitost být produktivnější a pozvednout se k tomu, aby využili svého potenciálu. Pro Gatese se změnilo, CO dělá, ale nezměnilo se jeho PROČ.

Charisma je něco zcela jiného než energie. Pramení z jasného PROČ. Pramení z absolutního přesvědčení o nějakém vyšším ideálu. Naopak energie může pramenit z toho, že se dobře vyspíme, nebo z pořádné dávky kofeinu. Energie může nadchnout. Ale pouze charisma může inspirovat. Charisma přináší loajalitu. Energie nikoliv.

Energii lze do organizace vždycky „napumpovat“ zvenčí, aby zaměstnance příslušným způsobem motivovala. Bonusy, odměny a další formy „cukru“ (a možná i trochu toho „biče“) přimějí zaměstnance k intenzivnější práci. Ale stejně jako jiné manipulace budou fungovat jen krátkodobě. V průběhu doby budou stát organizaci hodně peněz a přinesou zaměstnancům i vedení spíš stres. Nakonec se stanou hlavním důvodem, proč lidé chodí do práce. A to nemá s loajalitou nic společného. Loajalita znamená, když zaměstnanec odmítne více peněz či jiné bonusy, aby mohl nadále ve společnosti pracovat. Pokud nejste zrovna astronautem, není to práce samotná, kterou vykonáváme, co nás inspiruje. Je to vyšší účel, který ve své práci vidíme. Nechceme chodit do práce stavět zeď. Chceme stavět katedrálu.

Jakou cestu si zvolíme

Neil Armstrong vyrůstal ve státě Ohio nějakých sto kilometrů od Daytonu, tedy v prostředí prodchnutém historkami o bratrech Wrightových. O létání snil už od raného dětství. Vyráběl modely letadel, četl časopisy o letectví a pozoroval oblohu dalekohledem připevněným na střeše jejich domu. Dokonce dostal pilotní průkaz dříve než normální řidičák. U Armstronga se z dětského snu stala realita; řekli bychom, že mu bylo dáno osudem, aby se stal astronautem. U většiny z nás se však pracovní kariéra vyvíjí spíš podobným způsobem jako u Jeffa Sumptera.

Když Sumpter chodil na střední, zařídila mu matka na léto brigádu v bance, kde pracovala. Když pak střední školu dokončil, zkusil v té bance získat práci na částečný úvazek a dopadlo to tak, že tu nastoupil jako řádný zaměstnanec. Tak – a Jeff má rázem zaděláno na kariéru bankéře. O patnáct let později také skutečně s kolegou Treyem Maustem založili vlastní banku jménem Lewis & Clark v Portlandu ve státě Oregon.

Sumpter je velmi dobrý v tom, co dělá – patřil k špičkovým bankovním specialistům na půjčky, je uznávaný mezi kolegy i klienty. Ale i Jeff samotný připouští, že bankovnictví jako takové není zrovna jeho vášní. Avšak i když jeho práce neodráží jeho dětský sen, je v ní něco, pro co má nadšení. Není to, CO dělá, co ho každý den přiměje vstát a jít do práce, ale PROČ to dělá.

V našich pracovních kariérách hrají velkou roli náhody. Nikdy jsem neplánoval dělat to, co teď dělám. Jako kluk jsem chtěl být letecký konstruktér, ale na střední jsem se zhlédl v trestním právu, chtěl jsem být prokurátorem. Když jsem pak studoval na právní fakultě, přišla deziluze a představa právníka mě už nelákala. Nějak mi to vnitřně nesedělo. Studoval jsem práva v Anglii, kde patří právničina k těm ryze „anglickým“ profesím; kdybych nepřišel na pohovor v proužkovaném obleku s vestou, neměl bych šanci na místo. A to nebyl můj šálek čaje.

Chodil jsem v té době s dívkou, která studovala marketing na Syrakuské univerzitě ve státě New York. Chápala, co mě inspirovalo a zároveň frustrovalo na studiu práv, a navrhla mi, jestli bych nechtěl zkusit její obor. Tak – a rázem jsem začal novou kariéru v marketingu. Ale to je jen jedna z věcí, které jsem dělal – není to moje vášeň a není to něco, čím definuji svůj život. Můj důvod – inspirovat lidi k tomu, aby dělali věci, které je inspirují – je tím, PROČ každý den vstanu z postele. Baví mě, když mohu hledat nové způsoby, různá CO, jak tento důvod uvést do života. Tato kniha představuje jedno z nich.

Nezáleží na tom, CO v životě děláme, naše PROČ – náš hnací motiv, důvod nebo víra – se nemění. Máme-li zlatý kruh v rovnováze, pak CO představuje hmatatelný způsob, kterým svůj důvod uskutečňujeme. Pro Billa Gatese znamenal vývoj softwaru pouze jednu z věcí, kterými uváděl svůj důvod do života. Letecká přeprava poskytla Herbertu Kelleherovi dokonalou platformu, na které mohl uplatnit svoji představu o svobodě. Dostat člověka na Měsíc: pomocí tohoto cíle shromáždil John F. Kennedy národ, aby tak uvedl v život svou víru, že služba národu – nikoliv naopak – přivede Ameriku k pokroku a prosperitě. Společnost Apple poskytla Stevu Jobsovi způsob, jak rozbít zavedené pořádky a udělat pro svět něco velkého. Všechny věci, které tito charismatičtí lídři uskutečnili, představovaly nějaké fyzické vyjádření jejich PROČ. Ale nikdo z nich v mladém věku nesnil o tom, že bude dělat právě toto.

Když má lídr jasno o PROČ, lidé sdílející tuto víru budou k němu přitahováni a budou se chtít podílet na jejím uskutečňování. Když bude svoji víru stále zdůrazňovat, podaří se mu kolem sebe shromáždit další zastánce, kteří zvednou ruku a přihlásí se „Já chci pomoci“. A se skupinou zastánců shromážděných kolem společného důvodu, společné víry, se mohou stát neuvěřitelné věci. K dosažení dlouhodobého úspěchu to ale chce víc než jen inspiraci. Inspirace ten proces nastartuje. Potřebujete něco víc, abyste proces udrželi v chodu.

Zdroj inspirace a organizace společnosti

Zlatý kruh neposkytuje jen základ k tomu, jak správně komunikovat (zevnitř směrem ven). Poskytuje nám také důležité poznatky o tom, jak jsou úspěšné společnosti organizovány. Když opustíme model zlatého kruhu jako čistě dvourozměrný a přidáme do něj další dimenzi, ukáže nám návod na vytvoření efektivní organizace. Aby nám zlatý kruh přinesl skutečnou hodnotu v našem trojrozměrném světě, musí být také trojrozměrný. Ale nebojte se, je to velmi jednoduché. Představte si ho jako kužel, na který jsme se doposud dívali pouze shora. Když se na něj nyní podíváme z boku, ukáže nám svoji plnou vypovídací hodnotu.

Kužel představuje podnik nebo organizaci – organizovaný systém s vnitřní hierarchií. Na vrcholu systému se nachází vůdce, který reprezentuje PROČ organizace. V případě společnosti to bývá její výkonný ředitel (CEO), nebo přinejmenším doufáme, že jím je. O patro níž se nachází úroveň JAK, která typicky zahrnuje management organizace: lidi inspirované vizí vůdce, kteří vědí, JAK vizi přenést do praktického života. Nezapomínejte, že PROČ je pouze přesvědčení (vize), JAK jsou činnosti pro uskutečnění této vize a CO jsou výsledky těchto činností. Bez ohledu na to, jak charismatického vůdce organizace má, pokud zároveň nemá lidi, kteří dokážou jeho vize realizovat, tedy vytvořit potřebnou infrastrukturu se systémy a procesy, pak přinejlepším taková organizace nefunguje efektivně a přinejhorším skončí neúspěchem.

Z tohoto pohledu tedy představuje úroveň JAK osobu či malou skupinu osob zodpovědných za vybudování infrastruktury, v rámci které lze PROČ učinit hmatatelným. Většinou se jedná o šéfy úseků organizace jako je marketing, výroba, finance, lidské zdroje a další. Pod touto úrovní se již nachází úroveň CO: tady se nachází většina zaměstnanců a tady se odehrávají prakticky veškeré hmatatelné záležitosti.

Mám sen (a on má plán)

Martin Luther King národu řekl, že má sen, a inspiroval lidi k tomu, aby si jeho sen vzali za svůj. Ralph Abernathy poskytl hnutí za lidská práva něco jiného: věděl, co to bude obnášet tento sen v praxi uskutečnit, a ukázal lidem, JAK to udělat. Dal jejich snu strukturu. Zatímco Dr. King hovořil o filozofických důsledcích hnutí, Abernathy, jeho dlouholetý přítel a rádce a zároveň finanční tajemník a pokladník organizace za lidská práva Southern Christian Leadership Conference, lidem vysvětloval konkrétní kroky, které je potřeba provést. „A teď mi dovolte,“ navázal Abernathy na vzrušující proslov M. L. Kinga ve Washingtonu, „abych vám řekl, co to znamená pro zítřejší ráno.“

M. L. King byl vůdcem hnutí, ale nezměnil Ameriku sám o sobě. Ačkoliv hnutí inspiroval, pro uvedení lidí do pohybu je nutná organizace. Jako všichni úspěšní vůdci i M. L. King měl kolem sebe jiné lidi, kteří věděli lépe než on, JAK to udělat. Každý velký lídr, člověk typu PROČ, se umí obklopit lidmi typu JAK, kteří vezmou nehmatatelnou vizi a vybudují infrastrukturu pro její realizaci. Tato infrastruktura představuje klíčový prvek, který je podmínkou každé hmatatelné měřitelné změny nebo úspěchu.

Vůdce sedí na vrcholu kuželu – na počátku, v bodě PROČ – a lidé typu JAK sedí pod ním a zajišťují realizaci. Vůdce vymyslí cíl cesty, lidé typu JAK najdou správnou trasu, jak se tam dostat. Cíl bez trasy vede k bloudění, zbytečným oklikám, prostě neefektivnosti: něco, co zažilo mnoho lidí typu PROČ, kteří si nenašli správné lidi typu JAK. Naopak cesta bez daného cíle může být sama o sobě efektivní, ale kam nakonec povede? Je fajn, když umíte dobře řídit, ale ještě lepší pocit je, když sednete za volant a máte kam jet. Pro M. L. Kinga byl Ralph Abernathy jedním z těch, kteří se nechali inspirovat jeho vizí a kteří věděli, JAK tuto vizi zhmotnit. „Úkolem Dr. Kinga bylo interpretovat ideologii nenásilí,“ řekl Abernathy. „Můj úkol byl jednodušší a praktičtější. Já jsem lidem říkal ,Nejezděte těmi autobusy‘“ (měl na mysli oddělené autobusy „pro černé“).

U každého velkého charismatického vůdce, který dosáhl výrazného úspěchu, bychom našli osobu nebo malou skupinu osob stojících někde v pozadí, kteří věděli, JAK vizi uchopit a učinit z ní realitu. Dr. King měl sen. Byl to vysoce inspirující sen. Ale kdyby se neuskutečnil, zůstal by pouhým snem. Dr. King snil o podobných věcech jako bezpočet dalších Afroameričanů vyrůstajících na jihu USA v době přetrvávající rasové segregace. Mluvil o podobných tématech. Byl stejně pobouřený nespravedlivým systémem. Ale byl to Kingův nezdolný optimismus a jeho slova, co inspirovalo národ.

Dr. King sám však Ameriku nezměnil. Nebyl například zákonodárcem, ale byla vytvořena legislativa, která dala všem lidem ve Spojených státech stejná práva bez ohledu na barvu pleti. Nebyl to Dr. King, ale hnutí milionů dalších, které inspiroval, kdo změnili chod dějin. Jak ale zorganizujete miliony lidí? A co miliony – jak zorganizujete jen stovky nebo desítky lidí? Vize a charisma lídra postačí k tomu, aby přitáhl inovátory a časné osvojovatele. Tito lidé věří své intuici a podstoupí velké oběti, aby pomohli vizi uskutečnit. S každým úspěchem, s každou hmotnou demonstrací, že se vize opravdu může stát realitou, se o věc začne zajímat pragmaticky uvažující většina. Co se dříve zdálo jen jako sen, se brzy stane prokazatelnou hmotnou realitou. A když k tomuto dojde, lze dosáhnout bodu zlomu a pak se věci dají skutečně do pohybu.

Ti, kteří vědí PROČ, potřebují ty, kteří vědí JAK

Pesimisté mají většinou pravdu, připouští Thomas Friedman v knize The World Is Flat (Země je placatá), ale optimisté jsou ti, kteří mění svět. Bill Gates si představoval svět, ve kterém nám počítače pomohou objevit náš potenciál. A stalo se. Nyní si představuje svět, kde neexistuje malárie. A stane se. Bratři Wrightové si představovali svět, ve kterém se všichni vzneseme k obloze stejně snadno, jako když naskočíme do autobusu. A stalo se. Lidé typu PROČ mají moc změnit chod průmyslových odvětví i celého světa... pokud ovšem vědí JAK.

Typy PROČ jsou vizionáři, lidé s nadprůměrnou představivostí. Tíhnou k optimismu a věří, že věci, které vymyslí, lze skutečně zrealizovat. Typy JAK se drží více při zemi. Jsou spíš realisté a mají lepší představu o praktické stránce věci. Typy PROČ se zaměřují na věci, které pro většinu lidí „nejdou vidět“, například na budoucnost. Typy JAK se zaměřují na věci, které pro většinu lidí viditelné jsou, a také mívají lepší schopnost vybudovat struktury a procesy pro realizaci věcí. Nelze říci, že jedno je lepší než druhé. Jde o odlišný způsob, jak lidé přirozeně nazírají na svět. Gates je typem PROČ. Stejně tak bratři Wrightovi. Nebo Steve Jobs. Nebo Herbert Kelleher. Ale velké věci, kterých dosáhli, nedosáhli samotní. Ani by nemohli. Potřebovali ty, kteří věděli JAK.

„Kdyby nebylo mého staršího bratra, několikrát bych už seděl za mřížemi kvůli nekrytým šekům,“ řekl položertem ve své řeči v Los Angeles v roce 1957 Walt Disney. „Nikdy jsem nevěděl, kolik máme v bance. To on zajistil, abych se choval čestně.“ Walt Disney byl typem PROČ, snílkem, jehož sny se staly skutečností díky pomoci jeho rozumnějšího staršího bratra Roye, jenž byl typem JAK.

Na začátku své kariéry se Walt Disney zabýval kreslením reklamních karikatur a komiksů pro noviny, ale brzy přešel k tvorbě animovaných filmů. Psal se rok 1923, z Hollywoodu se stávalo centrum světového filmu a Disney chtěl být jeho součástí. O osm let starší Roy pracoval v bance. Vždy měl velký respekt k talentu a představivosti svého mladšího bratra, ale taky si dobře uvědomoval, že má Walt sklony k riziku a zanedbávání obchodních záležitostí. Podobně jako všechny lidi typu PROČ zajímala Walta hlavně budoucnost a často zapomínal, že žije v přítomnosti. „Walt Disney snil, kreslil a vymýšlel, Roy zůstával ve stínu a budoval impérium,“ napsal Bob Thomas, autor Disneyova životopisu. „Roy, vynikající finančník a podnikatel, pomohl Waltovi proměnit jeho sny ve skutečnost a vybudoval přitom společnost nesoucí jméno svého bratra.“ Byl to Roy, kdo založil společnost Buena Vista Distribution Company, která z Waltových filmů učinila neoddělitelnou součást našeho dětství. Byl to Roy, kdo přišel s myšlenkou prodeje předmětů s tematikou jejich filmů, a tím z jejich hrdinů vytvořil členy našich domácností. A podobně jako skoro všichni lidé typu JAK Roy nikdy nechtěl být frontmanem, raději zůstával v pozadí a zaměřil se na to, jak bratrovy vize uskutečňovat.

Ačkoliv řada úspěšných podnikatelů se ráda staví do role vizionářů, ve skutečnosti se jedná o typy JAK. Zeptejte se podnikatele, co se mu nejvíce líbí na jeho podnikání, a většina vám odpoví: rád buduji nové věci. Pokud mluví o „budování“, je to jasná známka toho, že vědí, JAK věci zrealizovat. Podnik je struktura – systémy a procesy, které je potřeba vytvořit a uvést do souladu. A lidé typu JAK umí velmi dobře takové procesy a systémy vybudovat. Ale z většiny podniků, i když jsou vybudovány výborně, se nestanou multimiliardové korporace ani nezmění chod daného odvětví. K tomu je potřeba velmi mimořádného a vzácného partnerství mezi někým, kdo ví PROČ, a těmi, kdo vědí JAK.

Téměř v každém případě osoby nebo organizace, kterým se podařilo inspirovat ostatní a dosáhnout úžasných věcí, můžeme takové partnerství PROČ a JAK identifikovat. Například Bill Gates byl vizionářem, který si představoval svět s PC na každém pracovním stole, ale společnost vybudoval Paul Allen. Herbert Kelleher obhajoval ideály svobody, ale byl to Rollin King, kdo přišel s myšlenkou založit leteckou společnost Southwest Airlines. Steve Jobs byl stoupencem bourání zavedených pořádků, ale Steve Wozniak zajistil, aby Apple fungoval. Jobs měl vizi, Wozniak měl zboží. Podmínkou dlouhodobé úspěšnosti organizace je partnerství vize budoucnosti a schopnosti vizi uskutečnit.

Na tomto vztahu také můžeme ukázat rozdíl mezi vizí společnosti a posláním společnosti. Vize je veřejné prohlášení o záměru zakladatele, tedy PROČ společnost existuje. Je to doslova vize budoucnosti, která ještě neexistuje. Poslání je popis trasy a řídicích principů – tedy JAK společnost hodlá tuto budoucnost vytvořit. Když jsou obě věci jasně definovány, lidé typu PROČ i lidé typu JAK si jsou jistí svou rolí v partnerství. Oba typy pracují společně s jasnou představou o účelu i o plánu, který povede k cíli. Aby však partnerství fungovalo, vyžaduje to nejen schopnosti a dovednosti, vyžaduje to důvěru.

Jak jsme podrobně probrali v části III, vztahy založené na důvěře mají pro nás mimořádný význam: můžeme se pak cítit v bezpečí. Když můžeme důvěřovat lidem nebo organizaci, umožňuje nám to riskovat a přitom cítit potřebnou podporu. A možná ty nejsilnější vztahy důvěry panují právě mezi vizionáři a tvůrci, lidmi typu PROČ a lidmi typu JAK. Pro organizaci, která chce inspirovat, představuje nejlepšího výkonného ředitele typ PROČ: člověk, který chce společnost vést k určitému cíli, nikoliv pouze společnost řídit. Nejlepším finančním a výrobním ředitelem pak budou typy JAK, kteří budou natolik silné osobnosti, že připustí, že sami nejsou vizionáři a nechají se inspirovat vizí vůdce. A kromě toho budou samozřejmě schopni vybudovat příslušné struktury pro její realizaci. Nejlepší typy JAK obvykle nechtějí stát v popředí a hlásat vizi; dávají přednost pozici v zákulisí, kde v poklidu budují systémy, které vizi uvedou do života. Musí nastat kombinace obojího, aby se uskutečnily opravdu velké věci.

Není náhodou, že úspěšná spojení typů PROČ a JAK vzešla tak často z rodinného prostředí nebo ze starých přátelství. Společné mládí nebo životní zkušenosti zvyšují pravděpodobnost společných hodnot a názorů. Tím není řečeno, že nemůžete najít dobrého partnera někde jinde. Akorát že když spolu lidé vyrůstají nebo mají jiné společné zážitky, budou mít zřejmě i podobný pohled na svět.

Walt Disney a Roy Disney byli bratři, Bill Gates a Paul Allen spolu chodili na střední školu v Seattlu. Herbert Kelleher byl rozvodovým právníkem a dlouholetým přítelem Rollina Kinga. Martin Luther King a Ralph Abernathy působili oba jako kazatelé v Birmighamu ve státě Alabama dávno předtím, než hnutí za občanská práva nabylo své podoby. Steve Jobs a Steve Wozniak byli na střední nejlepšími kamarády. A seznam by mohl pokračovat.

Řídit, nebo vést?

Pro všechny talentované lidi typu JAK, kteří řídí dnešní organizace, platí: mohou dosáhnout úspěchu, který bude trvat po celou dobu jejich působení ve společnosti, ale stráví život tím, že budou společnost řídit. Existuje mnoho způsobů, jak být úspěšný a generovat zisky. Libovolné manipulace, z nichž pouze některých jsem se v této knize dotkl, fungují docela dobře. Dokonce i bodu zlomu je možno dosáhnout bez toho, že by organizace vytvořila nějakou zásadní změnu. To jsou případy tzv. módních výstřelků. Ale dlouhodobě úspěšné organizace působí spíš jako sociální hnutí. Docílí toho, že lidé o myšlence nebo věci mluví, začlení produkt do kontextu svého životního stylu, předávají myšlenku dál a dokonce hledají způsoby, jak zlepšit prosperitu samotné organizace. Velcí vůdcové a velké organizace dokážou nejen nadchnout lidského ducha, ale přimějí lidi, aby se sami zapojili do prosazování účelu organizace, aniž by bylo nutno jim platit nebo je jinak motivovat. Žádné bonusy nebo zpětné slevy. Lidé sami cítí potřebu šířit informace dál, ne proto, že by museli, ale proto, že chtějí. Dobrovolně se hlásí a předávají dál sdělení, které je inspirovalo.

Vybudujte megafon

Po třech měsících výběrových řízení společnost BCI konečně zvolila novou reklamní agenturu, která má pro ni vytvořit kampaň na podporu nové produktové řady. Hypotetická společnost Big Company Incorporated je dobře známou značkou operující v poměrně saturovaném tržním prostoru. Jejich výrobky se prodávají prostřednictvím nezávislých distribučních kanálů, často jsou na pultech velkých marketů. Společnost tedy nemá prodejní proces pod přímou kontrolou. Mohou se ovšem pokoušet ovlivnit prodej pomocí marketingu a reklamy. BCI je dobrá společnost se silnou kulturou. Zaměstnanci respektují management a obecně si společnost vede dobře. Ale v průběhu let jim narostlo hodně konkurence. A ačkoliv má BCI kvalitní výrobky a konkurenční ceny, je stále těžší udržet každoroční růst. Tento rok si dělá management BCI velké naděje: společnost uvádí na trh nový produkt a předpokládají, že to bude skutečný trhák. Na jeho podporu tedy reklamní agentura spustila velkou reklamní kampaň.

„Přední výrobce,“ uvádí se v reklamě, „nyní přichází s nejnovějším a nejinovativnějším produktem, jaký jste kdy viděli.“ A reklama pokračuje výčtem všech nových funkcí a výhod, které produkt přinese. Neopomene také zdůraznit „kvalitu, kterou jste zvyklí u výrobků BCI očekávat“ – na tomto sdělení manažeři BCI obzvlášť striktně trvali. Vedení BCI léta tvrdě pracovalo na vybudování dobré pověsti firmy a nyní chtějí tuto pověst zúročit. Reklamní kampaň má pro ně velký význam, spoléhají, že úspěch nového produktu výrazně pozvedne celkové prodeje. Vědí, že svoji práci dělají dobře, a chtějí to světu dát vědět. A potřebují to dát vědět hlasitě. S rozpočtem v milionech dolarů na propagaci nového produktu společnost BCI v tomto ohledu uspěje.

Jenže je tu problém.

BCI spolu s reklamní agenturou dali vědět o novém produktu dostatečně hlasitě. Propagace byla kreativní, dokázali vysvětlit, co je na produktu tak nové a tak zajímavé, cílové skupiny se shodly, že nový produkt je mnohem lepší než obdobný od konkurence. Miliony dolarů na média zajistily, že reklamu viděla spousta lidí a viděla ji často. Ukazatele používané k hodnocení dosahu reklamy vyšly výborně. Sdělení bylo skutečně hlasité. Problém spočíval v tom, že nebylo jasné. Vše se točilo kolem CO a ne kolem PROČ. Lidé se dověděli, co produkt umí, ale nikdo nevěděl, v co BCI věří. Ne že by celá akce dopadla fiaskem. Dokud se reklama bude vysílat a produkt bude mít dobrou cenu, půjde na odbyt dobře. Je to účinná strategie, ale drahá metoda, jak vydělat peníze.

Co by se stalo, kdyby Martin Luther King na shromáždění ve Washingtonu roku 1963 přednesl dvanáctibodový plán na dosažení občanských práv a svobod v Americe; plán, který by byl mnohem komplexnější než kterýkoliv jiný plán na lidská práva, který kdy byl navržen? Jeho sdělení burácející přes reproduktory by bylo bezesporu hlasité. S mikrofony stejně jako reklamou a publicitou dokážete perfektně zajistit, aby vaše sdělení bylo slyšet. Podobně jako u BCI by Kingovo sdělení doletělo k tisícům lidí. Ale jeho víru by slyšet nebylo.

Hlasitosti sdělení dosáhnete relativně snadno. Chce to jen hodně peněz nebo nějaký jiný, odvážný kousek. Pomocí peněz zajistíte, aby sdělení měli lidé stále před očima. Díky senzační události se zase dostanete do zpráv. Ale ani jedno nezaseje semínka loajality. Někteří z vás si možná vzpomenou, jak kdysi Oprah Winfreyová při své talk-show všem divákům ve studiu rozdala zadarmo auta. Stalo se to už před lety, v roce 2004, a lidi si ještě pořád o této senzační akci vykládají. Ale kolik z nich by si vzpomnělo, jaká značka aut to byla? To je ten problém. Společnost Pontiac do této „legrace“ vložila auta v hodnotě 7 milionů dolarů, přesně 276 kusů nových modelů G6. Měla v plánu získané publicity využít k podpoře prodeje svých nových automobilů. Jenže ve skutečnosti akce jen posílila image velkorysé povahy Oprah, něco, co lidé dobře znali. Málokdo si vzpomene, že se na akci podílela firma Pontiac. A co hůř, akce nijak neposílila účel, důvod nebo přesvědčení, které Pontiac reprezentuje. Neměli jsme představu o PROČ Pontiacu před touto akcí, takže pak taková propagační akce nemůže mít jiný efekt než získání určité publicity. Bez jasného PROČ ani nic jiného přinést nemůže.

Aby mělo sdělení skutečný účinek, ovlivnilo chování a zaselo u zákazníků semínka loajality, potřebuje více než jen publicitu. Potřebuje propagovat i nějaký vyšší účel nebo přesvědčení, se kterými se mohou lidé ztotožnit. Jedině pak může sdělení nastartovat dlouhotrvající tržní úspěch. Aby reklamní akce oslovila levou část křivky v grafu zákona šíření inovací, musí být jasné, PROČ se akce (kromě získání publicity) provádí. Bez jasného sdělení lze dosáhnout krátkodobých výsledků, ale hlasitost nebude ničím víc než rámusem. Společnosti se diví, proč je dnes takový problém se odlišit. Jenže od některých není slyšet nic jiného než rámus.

Představme si teď opak. Jaký účinek by měla řeč Dr. Kinga, kdyby neměl mikrofon a reproduktory? Jeho vize by nebyla o nic méně jasná. Jeho slova by nebyla méně inspirující. Věděl, v co věří, a hovořil o své víře s nadšením a charismatem. Ale jeho slova by inspirovala jen pár lidí v předních řadách. Lídr, ať osoba nebo organizace, musí mít megafon, prostřednictvím kterého se sdělení dostane ke každému. Megafon musí sdělení předávat jasně a hlasitě. Jasnost účelu, důvodu nebo přesvědčení je důležitá, ale stejně tak je důležité, aby vás lidé slyšeli. Aby sdělení oslovilo dostatek lidí pro dosažení bodu zlomu.

Trojrozměrný model zlatého kruhu ve tvaru kuželu také není náhodný. Je to v podstatě takový megafon. Organizace se stane hlásnou troubou, přes kterou bude moci člověk s jasným přesvědčením hovořit k okolnímu světu. Avšak aby měl megafon účinek, musí nejprve existovat jasné sdělení. Když nebudete mít jasné sdělení, co budete megafonem zesilovat?

Říkejte své PROČ, jen pokud mu věříte

Dr. King pomocí svého „megafonu“ shromáždil zástupy, které ho následovaly v prosazování sociální spravedlnosti. Bratři Wrightové svým megafonem svolali na pomoc místní komunitu a společně zkonstruovali technologii, která měla změnit svět. Tisíce lidí vyslechly výzvu prezidenta Kennedyho o službě vlasti a za méně než desetiletí stanul člověk na Měsíci. Schopnost nadchnout a inspirovat lidi, aby vybočili ze zajetých kolejí a přispěli k něčemu většímu, než jsou oni sami, se neomezuje pouze na oblast sociálních hnutí. Každá organizace si může vybudovat megafon, který bude mít velký dosah. Ve skutečnosti jde dokonce o jeden z klíčových faktorů, který je podmínkou dlouhodobého úspěchu. Dlouhodobě úspěšným organizacím nejde jen o hromadění zisku: své lidi neřídí, ale vedou a v průběhu času mění podobu celých odvětví a někdy i našich životů.

Jasná deklarace PROČ nastavuje očekávání. Když neznáme PROČ organizace, nevíme, co od ní očekávat, a tak očekáváme minimum: určitou cenu, kvalitu, služby, funkce. Prostě záležitosti komodit. Ale když máme jasno o PROČ organizace, očekáváme víc. Tady pozor! Pokud někomu není příjemná představa, že by se měl posunovat k nějakým vyšším standardům, důrazně mu doporučuji, aby se o věci jako definování svého PROČ a rovnováhu zlatého kruhu vůbec nepokoušel. Není totiž vůbec snadné vyšší standardy udržet. Vyžaduje to disciplínu, musíte neustále vaše PROČ připomínat, u všech v organizaci musí být na prvním místě. Vyžaduje to také, že každý v organizaci je zodpovědný za svou část JAK, každý si musí osvojit vaše hodnoty a řídicí principy. Vyžaduje to čas a úsilí zajistit, aby vše, co říkáte a děláte, bylo konzistentní s vaším PROČ. Avšak toho, kdo bude ochoten takové úsilí podstoupit, čeká velká odměna.

Richard Branson nejprve vybudoval z Virgin Records multimiliardovou firmu v odvětví prodeje hudby. Pak z ní vybudoval i úspěšnou nahrávací společnost. Později založil aerolinky, které dnes patří k nejlepším na světě. Nato založil značku nealkoholických nápojů, společnost pro plánování svateb, pojišťovací společnost a telekomunikační společnost. Seznam jeho podniků by mohl pokračovat. Podobně Apple prodává počítače, mobilní telefony, videorekordéry a mp3 přehrávače a opakovaně nám ukazuje svou schopnost přinášet další inovace. Schopnost některých společností nejen v podnikání uspět, ale úspěch pravidelně opakovat má své kořeny v loajálních stoupencích, kteří jejímu úspěchu fandí. Někteří marketingoví specialisté tvrdí, že Apple je značka životního stylu. Tím však jeho moc podceňují. Značkou životního stylu je například Gucci. Apple však mění fungování celých odvětví. Těch několik skutečně velkých společností nefunguje jako korporátní entity. Mají spíš podobu sociálního hnutí.

Jak velké věci zopakovat

Ron Bruder nepatří k všeobecně známým osobnostem, přesto je to velký lídr. Vyprávěl mi, jak před lety stál se svými dvěma malými dcerkami na přechodu a čekali na zelenou. Perfektní příležitost dát jim cennou životní lekci, pomyslel si. Ukázal přes cestu na semafor a zeptal se jich, jestli vědí, co červené světlo znamená. „Znamená, že máme zůstat stát tady,“ odpověděly. „A víte to jistě?“ zadeklamoval se zdviženým prstem. „Jak víte, že nám neříká, abychom se rozběhli?“

Se svým kultivovaným vystupováním a v dokonale padnoucím trojdílném obleku Bruder vypadá přesně tak, jak byste si představovali vysoce postaveného konzervativního manažera. Ale nepředjímejte pouze na základě toho, co vidíte. Bruder je všechno, jen ne konzervativní. Ačkoliv by si mohl užívat požitků, které přicházejí s úspěchem, on není úspěchem motivován. Úspěch při jeho práci vždy vznikal jako neplánovaný vedlejší produkt. Bruder je poháněn svým PROČ. Vidí svět, ve kterém lidé akceptují způsob svého života nikoliv proto, že musejí, ale proto, že jim nikdo neukázal alternativu. Tuto lekci se snažil vštípit svým dcerám onoho dne u přechodu – vždy existuje jiný úhel pohledu, který je třeba zvážit. Díky tomu, že Bruder vždy začínal s PROČ, dokázal v životě řadu velkých věcí. Jednak pro sebe, ale co je důležitější, sdílením svého PROČ dokázal inspirovat další lidi okolo, aby i oni pro sebe dokázali udělat velké věci.

Podobně jako u většiny z nás se pracovní kariéra Rona Brudera odvíjela na základě různých náhod. Ale PROČ věci dělal, se nikdy nezměnilo. Základem všech jeho aktivit je nezlomná víra, že ukážeme-li lidem existenci i jiné cesty, může to otevřít příležitosti, že se na tuto cestu někdo opravdu vydá. Ačkoliv dnes se Bruder angažuje především v otázkách světového míru, nepůsobil vždy v této oblasti. Podobně jako mnoho inspirujících lídrů dokázal změnit chod odvětví. Nepatřil k těm „zázračným manažerům“ na jedno použití, jejichž sláva rychle splaskla. Dokázal úspěch zopakovat a změnil chod více odvětví a vícekrát.

Vysoký manažer ve velkém potravinářském koncernu, kde jako finanční ředitel pracoval i Bruder, se rozhodl koupit pro svého synovce malou cestovní agenturu. Požádal Brudera, aby se jako odborník podíval na finance agentury, než koupi uskuteční. Bruder uviděl příležitost, kterou jiní neviděli, a rozhodl se, že do tohoto malého podniku vstoupí a pomůže s jeho vedením. Časem zjistil, jak všechny ostatní cestovní agentury fungují, a nabral alternativní směr. Firma Greenwell se stala první cestovní agenturou na východním pobřeží, která využila nové technologie a převedla veškeré své operace na počítače. Stali se jednou z nejúspěšnějších agentur v regionu a za necelý rok se jejich obchodní model stal standardem pro celé odvětví. A pak to Bruder udělal znovu.

Bývalý Bruderův klient Sam Rosengarten podnikal v odvětvích těžkého průmyslu – těžba uhlí, ropy a plynu, která za sebou nechávala tzv. brownfields, poničené a kontaminované pozemky. S těmito pozemky nebylo moc co dělat. Pro developery byly příliš znečištěné a nároky na rekultivaci byly tak vysoké, že jen samotná pojistka potenciální podnikatele odrazovala. Ale Bruder se na tento problém nedíval stejným způsobem jako ostatní. Většina se pozemkům s průmyslovou zátěží vyhýbala, protože viděla jen náklady, které by stálo jejich vyčištění. Bruder se ale zaměřil na samotný proces čištění. A jeho alternativní úhel pohledu odhalil dokonalé řešení.

Bruder již měl založenou realitní developerskou firmu Brookhill, která měla 18 zaměstnanců a vedla si docela dobře. Věděl, co bude potřebovat, aby příležitosti mohl využít, a obrátil se proto na společnost Dames & Moore, jednu z největších firem v oboru ekologického inženýrství na světě. Vyložil jim svůj alternativní úhel pohledu a jim se nápad tak zalíbil, že okamžitě založili partnerský podnik na jeho realizaci. Se strojírenskou společností s 18 tisíci zaměstnanci na palubě bylo riziko pojišťovnami hodnoceno tak nízko, že rády nabídly cenově přijatelné pojistky. A s cenově přijatelným pojištěním nabídla banka Credit Suisse First Boston tak výhodné financování, že firma Brookhill byla schopna koupit, zrekultivovat, přebudovat a prodat dříve kontaminované pozemky za téměř 200 milionů dolarů. Firma Brookhill, kterou tak Bruder nazval proto, že pocházel z Brooklynu, a jak řekl, „musíte pořádně dlouho šplhat do kopce, abyste se z Brooklynu dostali pryč“, se stala průkopníkem v odvětví rekultivace a redevelopmentu bývalých průmyslových pozemků. Odvětví, které do dnešních dnů prosperuje. Bruderovo PROČ nejen ukázalo cestu, která byla dobrá pro podnikání, ale v rámci tohoto procesu se také reálně pomáhá životnímu prostředí.

Není podstatné, CO Bruder dělá. Odvětví a výzvy k němu přicházejí náhodně. Nikdy se však nemění, PROČ věci dělá. Bruder ví, že bez ohledu na to, jak úžasně příležitost vypadá na papíře, jak je chytrý nebo kolik úspěchů už má na seznamu, nikdy by nebyl schopen čehokoliv dosáhnout, kdyby tu nebyli ostatní, kteří mu pomáhali. Ví, že úspěch je týmový sport. Má pozoruhodnou schopnost přitáhnout k sobě lidi, kteří věří v to, co on. Talentovaní lidé se k němu hrnou s jedinou otázkou: „Jak můžu pomoci?“ Poté, co odmítal obecně přijímané úhly pohledu v byznysu a revolucionizoval nejedno odvětví, obrátil Bruder svoji pozornost k náročnější výzvě: světovému míru. Založil nadaci EFE (Education for Employment), která měla být jeho megafonem při uskutečnění této výzvy.

Nadace EFE se výrazným způsobem angažuje v rozšiřování možností vzdělávání mladých lidí na Středním východě. Cílem je, aby díky možnosti vzdělání změnili kurz svého života a tím i kurz celého tohoto problematického regionu. Stejně jako své dcery u přechodu učil, že vždy existuje alternativní cesta, přináší alternativní úhel pohledu na problém Středního východu. A stejně jako u jiných Bruderových aktivit v minulosti i nadace EFE podporuje podnikání a generuje v rámci tohoto procesu mnoho dobra. Bruder není ředitelem společností, je vůdcem hnutí.

Všechna hnutí mají osobní charakter

Začalo to 11. září 2001. Stejně jako mnozí z nás i Bruder po útocích obrátil svou pozornost ke Střednímu východu a ptal se, jak k něčemu takovému mohlo dojít. Chápal, že jestli se taková událost mohla stát jednou, může k ní dojít znovu, a pro život svých dcer chtěl najít způsob, jak tomu zabránit.

Začal se celou situací zabývat podrobněji a došel k zásadnímu poznatku, který měl mnohem hlubší dopad než ochranu jeho dcer nebo i zabránění terorismu ve Spojených státech. Uvědomil si, že v Americe se převážná většina mladých lidí ráno vzbudí s pocitem, že pro ně v budoucnu existuje nějaká příležitost. Bez ohledu na ekonomické postavení má většina kluků a holek v USA uvnitř sebe pocit optimismu, že když budou chtít, mohou něčeho dosáhnout. Že mohou žít americký sen. Mladík vyrůstající v Gaze nebo dívka žijící v Jemenu se nebudí každé ráno s takovým pocitem. Možná mají podobnou touhu, ale schází stejný optimismus. Bylo by příliš snadné uzavřít problém s tím, že jde o jinou kulturu. Tím neodhalíte pravého viníka. Skutečným důvodem je, že tady existuje výrazný nedostatek institucí, které by dávaly mladým lidem pocit optimismu pro jejich budoucnost. Například vyšší vzdělání v Jordánsku představuje určitý společenský status, ale nepřipravuje reálně mladé lidi na to, co mají před sebou. Vzdělávací systém v případech, jako je tento, podporuje systémový kulturní pesimismus.

Bruder si uvědomil, že jádro problémů s terorismem, kterým čelíme na Západě, nespočívá v tom, co si mladí lidi na Středním východě myslí o Americe, ale spíš v tom, jak vnímají sebe sama a svoji vlastní vizi budoucnosti. Prostřednictvím nadace EFE Bruder zakládá vzdělávací programy po celém Středním východě. Jejich cílem je, aby si mladí lidé osvojili poznatky a osobnostní kvality, které jim pomohou nabýt pocitu, že mají v životě příležitost. Aby cítili, že mohou mít svůj osud pod kontrolou. Bruder pomocí nadace EFE sdílí své PROČ v globálním měřítku: učí lidi, že k cestě, po které jdou, vždy existuje alternativa.

Nadace EFE není nějakou americkou charitou, která se kdesi v dalekých zemích snaží dělat dobré skutky. Je to celosvětové hnutí. Každá pobočka EFE funguje nezávisle, v jejich vedení zasedají většinou místní lidé. Lokální lídři přebírají osobní zodpovědnost za to, že mladým lidem poskytnou znalosti, dovednosti a především sebedůvěru potřebnou k tomu, aby si pro sebe zvolili alternativní cestu. V Jordánsku vede toto hnutí paní Mayyada Abu-Jaberová. V oblasti Gazy a Západního břehu Jordánu šíří myšlenky hnutí Mohammad Naja. A v Jemenu Maeen al-Eryaniová dokazuje, že záměr dokáže změnit i kulturu.

V Jemenu mají děti nárok na devět let školního vzdělání. To je jedna z nejnižších úrovní na světě. Například ve Spojených státech je to 16 let. Al-Eryaniová inspirovaná Bruderem pochopila, jaké možnosti by mladým lidem v Jemenu přineslo správné vzdělání. Mohli by změnit pohled na svůj život a lépe ovlivnit svoji budoucnost. Rozhodla se sehnat kapitál na rozjezd pobočky EFE v Saná, hlavním městě Jemenu, a během týdne se jí podařilo dát dohromady 50 000 dolarů. Rychlost, s jakou shromáždila tu částku, je úžasná i podle našich filantropických standardů. Ale jde o Jemen a v Jemenu žádná kultura filantropie neexistuje, takže její úspěch je o to pozoruhodnější. Jemen navíc patří k nejchudším zemím v regionu. Ale když lidem řeknete, PROČ děláte to, co děláte, dějí se pozoruhodné věci.

Každý, kdo je ve zdejším regionu zapojen do aktivit EFE, věří, že může pomoci svým bratrům, sestrám, synům nebo dcerám získat dovednosti, které jim umožní změnit cestu, po které si myslí, že jdou. Pracují na tom, aby si zdejší mladí lidé uvědomili, že i jejich budoucnost může být světlá a plná příležitostí. Nedělají to pro Brudera, dělají to pro sebe. To je důvod, proč EFE mění svět.

Úlohou Brudera sedícího na vrcholu megafonu, v bodě PROČ, je inspirovat, nastartovat hnutí. Ale jsou to ti, kteří věří v jeho PROČ, kdo ovlivní skutečnou změnu a udrží hnutí v chodu. Do tohoto hnutí se může zapojit každý, bez ohledu na to, kde žije, co dělá nebo jaké je národnosti. Základem je pocit sounáležitosti. Pokud věříte, že existuje alternativní cesta k té, po které jdeme, a jediné, co musíme udělat, je ukázat na ni, pak navštivte webové stránky nadace EFE efefoundation.org a připojte se k hnutí. Pro změnu světa je potřebná podpora všech, kteří v ni věří.

9

VÍME PROČ, VÍME JAK. CO DÁL?

Pochodují v jednom šiku. Nikdo nepronese ani slovo, nikdo nepohlédne na nikoho z ostatních. Všichni vypadají stejně. Oholené hlavy, šedivé plandavé oblečení, zaprášené holínky. Jeden po druhém zaplňují velkou místnost podobnou hangáru z nějakého sci-fi filmu. Jedinou barvou je šedá. Stěny, lidé, prostor vyplňuje prach a dým, a tak i vzduch zde vypadá šedě.

Stovky, možná tisíce lidí působících jako roboti si sedají do přesně organizovaných lavic. Řada za řadou. Moře šedivé konformity. Všichni sledují obrovskou hovořící hlavu na plátně před sebou, která zaplňuje celou stěnu. Tento zjevný vůdce odříkává dogmata a propagandu a pyšně zdůrazňuje, že mají všechno zcela pod kontrolou. Dosáhli dokonalosti. Nikdo zavedený systém nenaruší. Alespoň tak si to myslí.

V tunelu vedoucím do podzemního hangáru se objevuje osamocená žena s blond vlasy ve sportovním oblečení. Běží a v rukou svírá velké kladivo. Na sobě má jasně červené kraťasy a bílé tričko. Všechno na ní jakoby svítí v kontrastu k okolní šedi. Pronásledovaná ochrankou se řítí uličkou mezi řadami lavic. Tohle nedopadne pro zavedený systém dobře.

22. ledna 1984 uvedla společnost Apple na trh svůj počítač Macintosh spolu s masivní reklamou znázorňující orwellovskou scénu totalitního režimu, který má pod kontrolou veškerou populaci. V reklamě slibovala, že „rok 1984 nebude jako 1984“. Ale tato reklama byla více než reklamou. Nepropagovala funkce nebo vlastnosti nového produktu, neslibovala žádnou odlišující hodnotu. Byl to v podstatě manifest. Poetická óda na PROČ Applu. Filmová verze jedince, který se vzbouřil proti zavedenému systému a tím zažehl revoluci. A přestože se produkty Applu změnily a móda se změnila, tato reklama má platnost i dnes, více než čtvrt století od jejího prvního vysílání. Protože PROČ se nikdy nemění. CO děláte, se v průběhu doby může měnit, ale PROČ to děláte, ne.

Tato reklama je jednou z mnoha věcí, které společnost během let řekla nebo udělala, aby okolnímu světu ukázala, v co věří. Všechny reklamy a komunikace Applu, jejich produkty, partnerství, balení nebo interiér prodejen vyjadřují CO pro jejich PROČ – dokládají, že aktivně napadají zavedené modely myšlení s cílem posílit pozici jednotlivce. V kampani Think Different (Uvažujte jinak) se zobrazovali jedinci, kteří přemýšleli jinak, nikdy skupiny. Vždycky jednotlivci. A když nám Apple říká „Uvažujte jinak“, nepopisuje tím jen sebe. V tiskové reklamě se objevily obrazy od Pabla Picassa, tanečnice Martha Grahamová, tvůrce loutek Muppet Jim Henson, Alfred Hitchcock a spousta dalších, vždy s nápisem „Think Different“ v pravém horním rohu stránky. Apple neztělesňuje rebelský duch proto, že sám sebe spojuje se známými rebely. Vybral si známé rebely proto, že ztělesňují stejný rebelský duch. Kreativnímu ztvárnění v reklamě předcházelo PROČ. Žádná z reklam neukazovala skupinu. Nebylo to náhodou. Posílení individuálního ducha je to, PROČ Apple existuje. Můžete s nimi souhlasit nebo ne, avšak víme, v co věří, protože nám to říkají.

Mluvte jasně a lidé vám budou rozumět

Organizaci si můžeme představit jako kužel v trojrozměrném pohledu na zlatý kruh. Tento organizovaný systém se nachází na vrcholu dalšího systému: trhu. Trh se pak skládá ze všech zákazníků a potenciálních zákazníků, médií, akcionářů, veškeré konkurence, dodavatelů a peněžních institucí. Ze své podstaty jde o systém chaotický a neuspořádaný. K jedinému kontaktu mezi organizovaným systémem a neuspořádaným systémem dochází v základně – na úrovni CO. Všechno, co organizace říká a dělá, sděluje okolnímu světu vizi jejího lídra. Všechny produkty a služby, které podnik prodává, všechny marketingové aktivity a reklama, všechny kontakty s vnějším světem toto vyjadřují. Pokud věci odehrávající se na úrovni CO nereprezentují jasně, PROČ společnost existuje, pak bude složité se snažit lidi inspirovat.

Když je společnost malá, nebývá to problém, protože zakladatel má s vnějším světem hodně kontaktů. Spolehlivé typy JAK jsou vzácné zboží, a tak zakladatel provádí většinu zásadních rozhodnutí sám. Zakladatel nebo lídr mluví se zákazníky, prodává výrobky a najímá většinu zaměstnanců. Avšak jak se společnost rozrůstá, zavádějí se systémy a procesy a přicházejí další lidi. Důvod reprezentovaný jednotlivcem se pomalu přetváří do formy strukturované organizace a kužel začíná nabývat své podoby. S růstem kuželu se úloha lídra mění. Už není nejhlasitější částí megafonu; stane se zdrojem sdělení, které musí megafonem procházet.

Když je společnost malá, vše se točí kolem osobnosti zakladatele. Osobnost zakladatele tvoří osobnost společnosti, o tom není pochyb. Proč se tedy věci změní, když je společnost úspěšná? Jaký je rozdíl mezi Stevem Jobsem jako člověkem a Applem jako společností? Žádný. Jaký je rozdíl mezi osobností Richarda Bransona a „osobností“ společnosti Virgin? Žádný. Jak společnost roste, úlohou CEO je zosobňovat PROČ. Vyzařovat ho. Mluvit o něm. Hlásat ho. Být symbolem toho, v co společnost věří. Jako u Martina Luthera Kinga a jeho sociálního hnutí úkolem lídra už není všechno zajišťovat, jeho úkolem je inspirovat.

Jak se společnost rozrůstá, lídr se pořád dál fyzicky oddaluje od toho, CO společnost dělá, a tím i dál od vnějšího trhu. Rád se v rámci svých konzultací CEO ptám, jaká je jejich největší priorita, a podle velikosti a struktury společnosti dostávám jednu ze dvou odpovědí: zákazníci nebo akcionáři. Bohužel dnes už existuje jen málo CEO, kteří by měli denní kontakt se zákazníky. A zákazníci i akcionáři existují mimo organizaci v chaotickém světě trhu. Jak demonstruje náš kužel, úkolem CEO jako lídra není zaměřovat se na vnější trh: musí se hlavně zaměřit na vrstvu bezprostředně pod ním: JAK. Musí zajistit, aby v týmu byli lidé, kteří věří v to, co on, a kteří vědí, JAK to vybudovat. Typy JAK musí chápat PROČ a jejich každodenní zodpovědností je vyvíjet systémy a najímat lidi, kteří v konečné fázi nesou zodpovědnost za uvedení PROČ do života. Za demonstraci PROČ vnějšímu světu jsou tedy zodpovědní řadoví zaměstnanci. Problém je, jak zajistit, aby to dělali dostatečně jasně.

Připomeňme si teď biologický princip zlatého kruhu. PROČ existuje v té části mozku, která kontroluje pocity a intuitivní rozhodování, ale nikoliv řeč. CO existuje v té části mozku, která kontroluje racionální myšlení a řeč. Když si porovnáme biologickou stavbu mozku a trojrozměrný model zlatého kruhu, dojdeme k zásadnímu poznatku.

Lídr na vrcholu organizace představuje inspiraci, symbol důvodu, proč děláme to, co děláme. To odpovídá emocionálnímu limbickému systému v mozku. CO společnost dělá a říká, reprezentuje racionální myšlení a řeč ovládané neokortexem. Stejně jako je pro člověka těžké vyjadřovat slovně své pocity, například když má vysvětlit, proč miluje svého partnera, stejné obtížné je pro organizaci vysvětlit své PROČ. Část mozku, která řídí pocity, a část mozku, která řídí jazyk, nejsou tytéž. Vzhledem k tomu, že kužel je prostě trojrozměrným ztvárněním zlatého kruhu, který je pevně zakořeněn v biologii lidského rozhodování, vyplývá nám logický závěr: organizace obecně budou mít problém jasně sdělovat své PROČ. Když si to přeložíme do obchodních termínů, znamená to, že snaha o komunikaci odlišující hodnoty je skutečně náročná.

Takže když to shrneme: tyto snahy o odlišení, na které se tolik společností zaměřuje, nepředstavují problém obchodní, ale biologický. A stejně jako člověk, který se snaží vyjádřit své emoce slovy, spoléháme na metafory, obrazy a analogie ve snaze vyjádřit, jak se cítíme. Když nemáme po ruce vhodná slova pro sdílení svých hlubokých emocí, našeho důvodu nebo přesvědčení, obracíme se k příběhům. Používáme symboly. Vytváříme hmatatelné věci, abychom je mohli ukázat těm, kteří věří v to, co my, a na nich jim ukázali původ své inspirace. A když se to udělá správně, stane se tímto marketing, podpora značky a produkty a služby; tedy způsob, jak organizace komunikuje vůči vnějšímu světu. Komunikujte jasně a bude vám rozumět.

10

KOMUNIKACE NENÍ O MLUVENÍ, ALE O NASLOUCHÁNÍ

Martin Luther King, člověk, který se stal symbolem celého hnutí za lidská práva, se rozhodl přednést svoji slavnou řeč „Mám sen“ před jiným symbolem: Lincolnovým památníkem. Podobně jako King i Lincoln představuje symbol, a to americké svobody pro všechny. Velké společnosti chápou význam symbolů jakožto způsobu posílení jejich hodnot a zachycení jejich přesvědčení. Také diktátoři velmi dobře chápou význam symbolů. Ale v jejich případě se symboly týkají převážně jich samotných a nikoliv vyššího přesvědčení. Symboly nám pomáhají učinit z nehmatatelných věcí věci hmatatelné. A jediným důvodem, proč mají význam, je to, že jsme do nich ten význam vnesli. Ten význam žije v naší mysli, ne symbol samotný. Pouze existuje-li vyšší cíl, přesvědčení a silná víra, může symbol nabýt větší moci.

Například vlajka není ničím víc než symbolem hodnot a víry našeho národa. Následujeme vlajku do bitev. V tom spočívá její velká moc. Všimli jste si někdy výšivky americké vlajky na pravé paži vojáka? Je vyobrazena zrcadlově, naopak. Ale není to omyl, je to tak schválně. Vlajka vlající na žerdi, jak se armáda řítí do bitvy, vypadá při pohledu zprava přesně stejným způsobem. Kdyby na pravé paži byla vyobrazena opačným způsobem, vypadalo by to, že je voják na ústupu.

Naše vlajka symbolizuje tolik významů, že dokonce vznikla iniciativa za přijetí zákona, který by zakazoval její znesvěcení. A cílem těchto patriotů rozhodně nebylo chránit látku, ze které je vlajka ušitá. Zákon neměl chránit žádné materiální statky. Cílem bylo ochránit význam, který symbol reprezentuje: PROČ. Navrhovaný zákon měl chránit nehmatatelné hodnoty a přesvědčení prostřednictvím ochrany symbolu těchto hodnot a přesvědčení. Ačkoliv nejvyšší soud zákon zamítl, zákon vyvolal spoustu kontroverzních a emocionálně laděných debat. Postavil proti sobě naši touhu po svobodě projevu a touhu chránit symbol této svobody.

Moc symbolů dokonale chápal Ronald Reagan, který měl dokonce přezdívku Velký komunikátor (the Great Communicator). V roce 1982 jako první prezident pozval do parlamentu na svůj projev Zpráva o stavu Unie speciálního hosta – „hrdinu“ a tato tradice od té doby každoročně pokračuje. Reagan, ze kterého vždy čišel optimismus, věděl, že je účinnější hodnoty Ameriky prezentovat v symbolech, než o těchto hodnotách jen planě mluvit. Jeho host seděl na balkoně kongresu vedle první dámy. Byl to Lenny Skutnik, státní zaměstnanec, který se před pár dny vrhl do ledové řeky Potomac, aby zachránil zraněnou ženu. Žena vypadla z vrtulníku pokoušejícího se zachraňovat pár přeživších pasažérů z letadla Air Florida, které havarovalo přímo do řeky. Reagan se snažil ukázat, že slova jsou jen slova, ale skutky a hodnoty jsou tím, co má význam. Odvyprávěl Skutnikův hrdinský čin a pateticky navázal: „Nedovolte nikomu tvrdit, že má Amerika své nejlepší dny za sebou, že byl duch Ameriky přemožen. Vidíme ho v našich životech triumfovat příliš často, než abychom v něj mohli přestat věřit.“ Skutnik se stal Reaganovým symbolem odvahy.

Většina firem má logo, ale jen málo z nich dokázalo proměnit své logo v symbol mající význam. Protože většina společností špatně komunikuje, v co věří, vyplývá z toho, že většina firemních log je prostá jakéhokoliv významu. Přinejlepším slouží jako ikona k identifikaci společnosti a jejích produktů. Symbol nemůže mít hlubší význam, pokud nevíme, PROČ existuje ve smyslu vyšším než pouze identifikovat společnost. Bez jasného PROČ zůstane logo pouhým logem.

Tvrdit, že logo symbolizuje kvalitu, služby, inovace a podobně, pouze podporuje jeho status jakožto loga. Tyto vlastnosti se týkají společnosti, nikoliv jejího důvodu. Vzpomeňte si na diktátory. Ti dobře chápou význam symbolů, akorát že symboly bývají hlavně o nich. V tomto smyslu se některé společnosti chovají jako diktátoři: všechno (i symboly) se týká jich samotných a toho, co chtějí. Říkají nám, co máme dělat, říkají nám, co potřebujeme, říkají, že mají odpovědi, ale neinspirují nás a nezískávají si naši loajalitu. A pojďme v této analogii ještě dál. Způsob, jakým diktátoři udržují svoji moc, spočívá na systému strachu a odměn a na dalších manipulacích. Lidé následují diktátory ne proto, že chtějí, ale proto, že musejí. Aby společnost byla vnímána jako velký lídr, ale nikoliv diktátor, měly by všechny její symboly včetně loga vyjadřovat něco, v co my všichni můžeme věřit. Něco, co můžeme všichni podporovat. Vyžaduje to jasnost, disciplínu a konzistenci.

Logo se stane symbolem tehdy, když jej lidé sami od sebe začnou používat k tomu, aby vypovídalo něco o tom, kým jsou. Určitě vás hned napadne příklad: luxusní oděvní značky. Lidé s jejich pomocí demonstrují svůj status, své postavení. Ale u většiny těchto módních značek je to, co symbolizují, dost obecné. Mám pro vás názornější příklad: Harley-Davidson.

Existuje spousta lidí, kteří mají po těle tetování Harley-Davidson. Není to bláznivé? Nechat si na kůži vytetovat firemní logo... Někteří ani dokonce produkt té firmy nevlastní. Proč by si rozumně uvažující člověk vytetoval na tělo firemní logo? Z prostého důvodu. Po mnoha letech, kdy Harley dával jasně najevo, v co věří, po mnoha letech disciplinovaného uplatňování svých hodnot a řídicích principů a po mnoha letech konzistence ve všem, co říkali a dělali, se jejich logo stalo symbolem. Již neidentifikuje pouze určitou společnost a její produkty, identifikuje určité přesvědčení.

Po pravdě řečeno většina lidí, kteří mají na těle tetování Harley-Davidson, vůbec netuší, například na jaké ceně se pohybují akcie společnosti. Nevědí nic o reorganizaci vedení společnosti, ke které došlo před týdnem. Ten symbol už není o firmě Harley-Davidson. Logo ztělesňuje celou sadu hodnot – jejich vlastních hodnot. Symbol už není o Harley-Davidsonu, ale o nich. Ředitel obchodního zastoupení Harley-Davidson v Kalifornii Randy Fowler, bývalý mariňák, hrdě předvádí velké tetování Harley na své levé paži. „Symbolizuje to, kdo jsem,“ říká. „Hlavně to říká, že jsem Američan.“ Zákazníci a společnost jsou jedno a totéž. Lidem, kteří věří v PROČ společnosti Harley-Davidson, pomáhá jejich logo vyjadřovat smysl jejich vlastního života.

Vzhledem k jasnosti, disciplíně a konzistenci Harley-Davidsonu většina z nás ví, co ten symbol znamená, i když se s ním sami neztotožňujeme. Proto když někdo vstoupí do baru s velkým logem Harley na holém rameni, raději mu rychle uděláme místo a snažíme se být nenápadní. Symbol má dokonce tak výrazný význam, že celých 12 % obratu generuje Harley-Davidson čistě z merchandisingu. To je pozoruhodné.

Avšak jako symboly nemusí sloužit jen firemní loga. Symbolem je každá hmatatelná reprezentace jasné sady hodnot a přesvědčení. Pro Iráčany byl symbolem nového začátku prst namočený do inkoustu. Londýnský double-decker nebo kovbojský klobouk představují symboly celých národních kultur. Ovšem u národních symbolů je to snadné, protože většina národů zná svoji kulturu a její symboly se po celé generace posilovaly. Není to společnost nebo organizace, kdo rozhoduje, co symbol znamená, je to skupina vně megafonu, ony subjekty na chaotickém trhu. Pokud na základě věcí, které vidí a slyší, mohou lidé venku zřetelně a konzistentně vnímat, v co organizace věří, jedině pak může symbol na sebe vzít určitý význam. Je to nejlepší test toho, jak účinný megafon společnost vybudovala: když se jasné PROČ organizace „prodere“ přes celou organizaci a vyjde na světlo ve všem, co z ní vychází.

Vraťme se ke kampani Applu „1984“, kterou jsem popsal na začátku 9. kapitoly. Pokud jste reklamu viděli: přiměla vás přemýšlet o Applu a jeho produktech, anebo se vám prostě líbila ta myšlenka, ten pocit, který jste z ní měli? Nebo kampaň „Think Different“, oslovila vás?

Patříte-li k uživatelům Maců, zřejmě jste tou reklamou byli nadšení. Možná vám dokonce při ní naskakovala husí kůže – spolehlivý důkaz, že se PROČ s vámi propojilo na niterné neboli limbické úrovni. Když jste se na závěr dověděli, že reklama byla od Applu, možná to u vás vyvolalo pocit, že je dobře, že jste se rozhodli koupit Maca, ať to bylo poprvé nebo podesáté. Tato reklama je, podobně jako všechna reklamní sdělení od Applu, jednou z věcí, které potvrzují, v co Apple věří. Dokonale zapadá do přesvědčení, které Apple ztělesňuje. A když vás reklama osloví a nejste zrovna milovník Applu, stejně existuje šance, že se vám bude líbit idea „uvažovat jinak“. Pomocí reklamy Apple prezentuje svůj příběh. Je to jedno z CO pro jejich PROČ. Je to symbol. Proto o některé reklamě řekneme: „To mě fakt oslovilo.“ Ale ona k vám osobně nepromlouvá, promlouvá k milionům lidí, kteří ji viděli. Když o něčem říkáme „to mě oslovilo“, ve skutečnosti říkáme, že v tom všem hluku a chaosu kolem jsme to slyšeli. Slyšeli jsme to a naslouchali jsme tomu. Takto by mělo fungovat sdělení, které vychází z megafonu a rezonuje.

Všechno, co vychází ze základny megafonu, slouží organizaci jako způsob, jak artikulovat, v co věří. Co společnost říká a dělá, poskytuje nástroje, prostřednictvím kterých společnost oslovuje lidi venku. Spousta podniků přikládá neúměrnou váhu svým produktům a službám jednoduše proto, že to jsou ty věci, které přinášejí peníze. Ale u základny megafonu se nachází mnohem více věcí, které hrají při oslovování vnějšího světa stejně důležitou roli. Produkty mohou popohnat prodej, ale samotné nevytvoří loajalitu. Ve skutečnosti mohou společnosti vytvářet loajalitu i mezi lidmi, kteří nejsou jejími zákazníky. O Applech jsem se příznivě vyjadřoval dávno předtím, než jsem si jeden zakoupil. A o jisté značce PC jsem mluvil s despektem, i když jsem její produkty léta používal.

Jasnost, disciplína a konzistence Applu – jejich schopnost vybudovat megafon (nikoliv společnost), který je jasný a hlasitý – je tím, co jim přináší takovou loajalitu. Někteří je obviňují, že si vytvářejí jakýsi kult následovníků. O zaměstnancích se zase říká, že musí následovat „kult Steva“. Ať se to vezme jako kompliment nebo urážka, každopádně to naznačuje, že jiní převzali jejich důvod a udělali z něj svůj. To, že experti popisují jejich produkty a marketing jako „životní styl“, jen potvrzuje, že lidé, kteří produkty Apple milují, používají CO Applu, aby demonstrovali vlastní osobní identitu. Apple s velkou efektivitou vybudoval zřetelný megafon, využil zákona šíření inovací a vyzval ostatní, aby jeho evangelium šířili dál. Ne kvůli společnosti, ale kvůli sobě.

I jejich promo akce a partnerství poskytují hmotný důkaz o tom, v co věří. V letech 2003 a 2004 rozjel Apple společnou promo akci na iTunes s Pepsi. Pepsi Cola buduje svoji značku jako „volbu nové generace“. Je logické, že Apple takovou akci udělá s Pepsi, která se také primárně snaží nabourat zavedený pořádek – status quo Coca-Coly. Všechno, co Apple říká a dělá, slouží jako hmatatelný důkaz toho, v co věří. To je také důvodem, proč v této knize používám příklad Apple tak často: jsou maximálně disciplinovaní v tom, JAK věci dělají, a konzistentní v tom, CO dělají. Ať je milujete nebo nesnášíte, všichni jasně cítíme jejich PROČ. Víme, v co věří.

Většina z nás nikdy nečetla o Applu žádnou knihu ani jsme osobně neznali Steva Jobse. Neprocházeli jsme se u nich po firmě, abychom poznali jejich kulturu. To, že máme jasno o tom, v co věří, pochází pouze z jediného zdroje: z Applu. Lidé nekupují, CO děláte, ale kupují, PROČ to děláte. A Apple říká a dělá jen věci, kterým věří. Pokud to, CO děláte, neříká nic o tom, v co věříte, pak nikdo nebude znát vaše PROČ a budete nuceni na trhu konkurovat pomocí ceny, služeb, kvality, vlastností a přínosů – nástrojů typických pro prodej komodit. Apple má jasný a hlasitý megafon a dokáže výborně sdělovat svůj příběh.

Celerový test

Když chceme zlepšovat, JAK a CO děláme, obvykle pořád sledujeme, co dělají ostatní. Jezdíme na konference, čteme knihy, mluvíme s přáteli a kolegy, abychom od nich získali informace a rady, a někdy i my sami rady rozdáváme. Snažíme se pochopit osvědčené metody, které s úspěchem používají ostatní, abychom je pak také využili. Ale je mylnou domněnkou, že co funguje v jedné organizaci, bude fungovat i u jiné. Může jít o stejné odvětví, stejnou velikost organizace a stejné tržní podmínky, ale představa „jestli je to dobré pro ně, bude to dobré pro nás“ prostě neplatí.

Znám jednu společnost se skutečně vynikající firemní kulturou. Když se zaměstnanců na to zeptáte, řeknou, že je super, že ve všech konferenčních místnostech mají pingpongové stoly. Znamená to snad, že kdybyste do všech vašich konferenčních místností dali stoly na ping-pong, tak vaši firemní kulturu zlepšíte? Samozřejmě že ne. Ale to je příklad „osvědčených metod“. Představa, že zkopírujete CO a JAK od nějaké úspěšné organizace a ono to bude fungovat i u vás, je chybná. Je to podobné jako u Ferrari a Hondy: co je dobré pro jednu společnost, nemusí být nutně vhodné pro druhou. Neboli – osvědčené metody se u vás osvědčit nemusí.

Nezáleží totiž vždy na tom, CO a JAK děláte, jde o to, aby CO a JAK bylo konzistentní s vaším PROČ. Teprve pak se osvědčená metoda osvědčí i u vás. Na zjišťování zkušeností a metod jiných lidí nebo firem není v zásadě nic špatného. Trik je v tom, vědět, kterou z těch metod nebo rad bude dobré se řídit. Naštěstí existuje jednoduchý test, pomocí kterého můžete zjistit, zda konkrétní CO a JAK bude pro vás to pravé. Jde o jednoduchou metaforu, kterou jsem nazval celerový test.

Představte si, že jste na večírku a známý vám řekne: „Víte, co byste ve vaší organizaci potřebovali? Lentilky. Kdo dnes nevyrábí lentilky, zahazuje výbornou příležitost.“

Pak přijde někdo další a doporučuje: „Víte, co byste potřebovali? Mléčnou rýži. Ze statistiky vyplývá, že všichni lidi dnes kupují mléčnou rýži. Měli byste prodávat mléčnou rýži a budete za vodou.“

Stojíte u nádoby s punčem a další člověk přichází s dobrou radou. „Sušenky Oreo,“ říká, „vydělali jsme miliony na tom, že jsme sušenky Oreo zavedli v naší organizaci. Měli byste to taky zkusit.“

A ještě další člověk vám dá spolehlivý tip. „Celer. Měli byste jít do celeru.“

Vezmete si rady všech těchto vysoce úspěšných lidí k srdci. Někteří z nich působí ve stejném odvětví jako vy. Někteří jsou úspěšnější než vy. Někteří z nich nabídli podobné rady s velkým úspěchem jiným. Takže co uděláte?

Vyrazíte do supermarketu a koupíte celer, mléčnou rýži, sušenky Oreo a lentilky. Strávíte v obchodě hodně času, když hledáte jednotlivé položky, a utratíte hodně peněz, protože koupíte všechno. Ale není jisté, jestli ze všech (nebo některých) výrobků, které jste koupili, získáte odpovídající hodnotu. Neexistuje žádná záruka. A co hůř, pokud máte omezený rozpočet, možná budete muset rozsah výrobků omezit. A který si pak vyberete?

Ale jedna věc je jistá: když budete stát ve frontě na pokladnu se všemi výrobky v náručí, celerem, mléčnou rýží, sušenkami a lentilkami, nikdo nebude vědět, v co věříte. Co děláte, má sloužit jako hmotný důkaz toho, v co věříte – a vy jste koupili všechno.

Ale co kdybyste před nákupem znali své PROČ? Co když vaše PROČ znamená dělat pouze věci, které jsou zdravé. Dostanete stejné rady od stejných lidí, ale jediným rozdílem bude, že až příště půjdete do supermarketu, koupíte jen mléčnou rýži a celer. Pouze tyto produkty pro vás dávají smysl. Nejde o to, že by jiná rada nebyla dobrá, jen není dobrá pro vás. Na vás rada nesedí.

Když budete filtrovat svá rozhodnutí přes své PROČ, strávíte v supermarketu méně času a utratíte méně peněz. Takže tu máme i praktické výhody. A máte zaručeno, že všechny produkty, které koupíte, vám přinesou hodnotu. A teď to nejdůležitější: když budete stát ve frontě na pokladnu, každý bude vědět, v co věříte. S celerem a mléčnou rýží v náručí bude lidem kolem vás zřejmé vaše PROČ. „Vidím, že je pro vás důležité zdraví,“ osloví vás možná. „Mám na to stejný názor. Mohu se vás na něco zeptat?“ Blahopřeji! Právě se vám podařilo přitáhnout zákazníka, zaměstnance či partnera, a to pouze díky správnému rozhodnutí. Když zajistíte, aby vaše CO potvrzovalo vaše PROČ, lidé, kteří věří v to, co vy, si k vám snadněji najdou cestu. Úspěšně jste sdělili vaše PROČ na základě toho, CO děláte.

To je ovšem idealistický koncept. V reálném světě není taková míra disciplíny vždy možná. Chápu, že občas musíme dělat krátkodobá rozhodnutí, abychom zaplatili účty nebo získali nějakou krátkodobou výhodu. To je v pořádku. I tak celerový test platí. Máte-li velkou chuť na čokoládový dort, běžte a dejte si ho. Rozdíl bude v tom, že když budete začínat s PROČ, budete přesně vědět, kdy je čokoládový dort krátkodobým rozhodnutím, které není součástí vašeho přesvědčení. Neděláte si žádné iluze. Víte, že to děláte jen proto, že potřebujete rychle doplnit hladinu cukru, a že se budete muset trochu víc hýbat, abyste ho ze „systému“ dostali. Žasnu, kolik podniků uvidí nějakou příležitost a myslí si, že zrovna tato je zavede na cestu ke slávě, aby pak jen sledovaly, jak bublina pomalu splaskává. Vidí čokoládový dort a nemohou odolat. Začnete-li s PROČ, nejen že vám to pomůže zjistit, kterou radou bude pro vás dobré se řídit, ale také vám bude jasné, jaké rozhodnutí by vás vyvedlo z rovnováhy. Samozřejmě že můžete takové rozhodnutí přijmout, pokud je to potřeba, ale nedělejte jich moc, protože jinak časem nikdo nebude vědět, v co věříte.

A teď přijde to nejlepší. Jakmile jsem vám v našem hypotetickém příběhu řekl vaše PROČ, věděli jste, že byste koupili jen mléčnou rýži a celer. Věděli jste to dříve, než jste si přečetli další větu. Jakmile jsem vám dal filtr, jakmile jsem řekl PROČ, věděli jste přesně, jaké rozhodnutí bude následovat, ani jsem to nemusel říkat.

S jasně stanoveným PROČ může každý v organizaci činit rozhodnutí stejně jasně a přesně jako její zakladatel. PROČ poskytuje jednoznačný filtr pro rozhodování. Jakékoliv rozhodnutí – přijímání zaměstnance, obchodní partnerství, firemní strategie, pracovní postupy – by mělo projít celerovým testem.

Čím víc celeru, tím víc důvěry

Mark Rubin je dobrý rodič. Tráví se svými dvěma dcerami, Lucy a Sophií, hodně času. Jedno sobotní odpoledne vzala jeho žena devítiletou Lucy na návštěvu ke kamarádce a Marek zůstal doma s pětiletou Sophií. Byl trochu unavený a chtěl si chvilku odpočinout na gauči a ne hrát podesáté Člověče, nezlob se. Aby Sophii zabavil, rozhodl se, že chvíli bude dělat chůvu televize. Mark měl dvě nová dětská DVD. Neviděl zatím ani jedno, ani nečetl žádnou recenzi, ani mu o žádném z nich nevyprávěl někdo ze známých. Mark se ovšem nechtěl sám na pohádku dívat – chtěl DVD pustit Sophii a on by sledoval ve vedlejším pokoji něco jiného. Jedno z DVD bylo od společnosti, jejíž jméno neznal, druhé bylo od Disneye. Které DVD vložil do přehrávače? Které DVD byste do přehrávače dali vy?

Odpověď je tak zřejmá, že to zavání hodně hloupou otázkou, ale pojďme se na to přesto podívat. Na obou DVD byly kreslené pohádky. Obě měla na obálce několik pochvalných recenzí. Jediným rozdílem bylo, že k pohádkám od Disneye prostě máme důvěru. Disney není dokonalá společnost. Občas řeší problémy s managementem. Jejich akcie někdy klesají. Bylo proti nim podáno mnoho žalob. Někdo je hází do jednoho pytle se ziskuchtivými korporacemi, které se jen snaží uchlácholit Wall Street. Tak proč bychom jim měli důvěřovat?

Společnost Disney ve své činnosti projevuje jasně své PROČ: existuje proto, aby produkovala dobrou čistou rodinnou zábavu, a vše, co dělají, to potvrzuje. Důvěřujeme společnosti Disney jednoduše proto, že víme, čemu věří. Prošli celerovým testem. V průběhu let je Disney natolik konzistentní v tom, co dělá, že rodiče klidně pustí dětem disneyovku, aniž by předem zkontrolovali její obsah. Toto nesouvisí s kvalitou produktu. Není to rozumová úvaha.

Také Southwest Airlines by prošli celerovým testem. Společnost je v průběhu doby tak konzistentní, že téměř s jistotou víme, co od nich můžeme očekávat. Společnost má například na svých letech systém open seating, sezení bez místenek. Je to jedna z věcí, kterou dokazují, že věří ve svobodu. A je to logické. Společnost, která chce sloužit obyčejným lidem a cení si rovnosti, by přece nikdy neuplatňovala strukturu tříd. Kdyby se o totéž pokusily Delta nebo Continental, nedávalo by to smysl, open seating nezapadá do jejich filozofie.

Když se nedodržuje celerový test

Kristusky, batikovaná trička, kopretinové věnce a pomalované mikrobusky Volkswagen. To všechno jsou symboly ideálů hippies – míru, lásky, vegetariánství a tak dále. A tak bylo poněkud překvapivé, když Volkswagen v roce 2004 uvedl na trh luxusní sedan v ceně 70 tisíc dolarů. Společnost, která se proslavila tím, že do palubní desky nového Brouka zabudovala vázičku na čerstvé květiny, uvedla model Phaeton ve snaze konkurovat nejvyšší třídě luxusních vozů od Mercedesu a BMW. Nový šestiválec o výkonu 335 koňských sil vybavila nejmodernějšími funkcemi a zařízeními, například systémem tlumičů na bázi vzduchové komprese nebo čtyřzónovým řízením teploty ve voze. V sedadlech byl dokonce zabudován elektronicky ovládaný masážní systém shiatsu. Celkově vůz představoval úžasný výrobek. Byl maximálně pohodlný, doslova kolos na silnici, a svými vlastnostmi převyšoval zavedenější značky ve své třídě. Recenzenti nešetřili chválou. Ale byl tu malý problém. Navzdory všem faktům, funkcím a přínosům, navzdory pověsti dokonalého německého strojírenství – vůz si kupovalo jen málo lidí. Celé to nedávalo smysl. Volkswagen udělal něco, co nezapadalo do naší představy o jejich přesvědčení.

Volkswagen, což v překladu znamená „lidové auto“, vyráběl po generace auta pro lidi jako já nebo vy. Každý věděl, co VW symbolizuje – výkon pro obyčejné lidi. Uvedl svůj důvod do života v produktech, které měly přesně takovou kvalitu, kterou si průměrný člověk mohl dovolit. Jediným tahem německé vynalézavosti se VW úplně vychýlil ze své rovnováhy. Byl to ale jiný případ, než když Dell začal vyrábět mp3 přehrávače nebo když United přišli s programem nízkorozpočtových letů Ted. V těch případech jsme neměli představu o PROČ společnosti. A když jsme neznali jejich PROČ, nemohli jsme se přimět koupit od nich produkty, které se odchylovaly od toho, CO dělaly. V tomto případě měl VW jasné PROČ, ale jejich nové CO vůbec do tohoto PROČ nezapadalo. Neprošli celerovým testem.

Toyota a Honda to zvládli lépe než Volkswagen. Když se rozhodli rozšířit svoji nabídku o luxusní modely, vytvořili pro ně nové značky – Lexus a Acura. Toyota se stala symbolem úspornosti ve spotřebě a cenové dostupnosti pro obecnou populaci. Společnost založila své podnikání na třídě levných vozů. Uvědomovali si, že trh nebude ochoten platit vyšší cenu za luxusní auto se stejným jménem nebo stejnou značkou na kapotě. Přestože Lexus je luxusní vůz, představuje další CO pro PROČ Toyoty. Stále ztělesňuje stejný důvod jako vozy značky Toyota a hodnoty společnosti zůstávají stejné. Jediný rozdíl je v tom, CO dělají při uskutečňování tohoto důvodu.

Pro Volkswagen tato epizoda neskončila nijak tragicky; nedopustil se stejného omylu znovu a jejich PROČ zůstává jasné. Ale pokud by se společnost pokoušela „chopit tržních příležitostí“ nekonzistentních s jejich PROČ příliš často, jejich PROČ by se začalo zamlžovat a jejich schopnost inspirovat a získávat loajalitu by se pomalu vytratila.

Je velmi důležité, co společnost dělá a říká. Na úrovni CO se její důvod uvádí do života. Na této úrovni společnost promlouvá k okolnímu světu a na této úrovni se můžeme dozvědět, v co společnost věří.

ČÁST V.

NEJVĚTŠÍM PROBLÉMEM BÝVÁ ÚSPĚCH

11

KDYŽ SE PROČ ZAMLŽÍ

Goliáš na ústupusdot

„Spousta věcí, které se dnes dějí u všech těch ambiciózních společností a přeplacených výkonných ředitelů, co de facto jen rabují společnost shora a nezajímá je nic jiného než vlastní prospěch, mě opravdu rozčiluje. To považuji za jednu z hlavních negativních věcí na současné americké ekonomice.“ Toto je postoj vyjádřený zakladatelem jedné z nejvíce kritizovaných společností poslední doby.

Sam Walton, zakladatel společnosti Wal-Mart, se narodil na farmě v Oklahomě a vyrůstal v dobách Velké hospodářské krize. To zřejmě vysvětluje jeho sklony k šetrnosti. Když hrál na střední škole fotbal, s výškou 175 cm a váhou necelých 60 kg se rychle naučil, jakou cenu má tvrdá práce. Tvrdá práce vede k vítězství. Jako zadák ve svém školním fotbalovém týmu vyhrál mnohokrát. Dokonce se stali šampiony státu. Ať díky tvrdé práci, štěstí nebo neotřesitelnému optimismu, Walton si na vyhrávání tak zvykl, že si ani nedovedl představit, jak vypadá prohra. Dokonce později přišel s filozofickou úvahou, že to, jak stále přemýšlel o vítězství, se zřejmě pro něj stalo sebenaplňujícím proroctvím. I v době krize provozoval docela úspěšnou roznášku novin, která mu zajistila na tu dobu slušný příjem.

Svůj první obchod Wal-Mart založil Sam Walton v Bentonville v Arkansasu a než zemřel, vybudoval z něj obrovský maloobchodní řetězec s obratem 44 miliard dolarů a 40 miliony nakupujících za týden. Ovšem chce to víc než soutěživou povahu, silnou pracovní morálku a optimismus, aby člověk vybudoval společnost tak velkou, že by se vyrovnala 23. největší ekonomice na světě.

Walton nebyl prvním člověkem s velkými sny, který začal jako malý podnikatel. Spousta majitelů malých podniků sní o tom, že jednou vybudují velkou společnost. Potkávám se s mnoha podnikateli a je ohromující, kolik z nich si jako svůj cíl stanovili dosáhnout miliardového obratu. Statistiky však hovoří proti jejich záměru. Ve Spojených státech dnes existuje 27,7 milionu registrovaných firem, a z nich se pouze tisícovka dostane do seznamu společností Fortune 1000, což v současné době vyžaduje asi 1,5 miliardy dolarů ročního obratu. To znamená, že na tento seznam se propracuje méně než 0,004 % všech firem. Mít takový vliv, vybudovat společnost o takové velikosti, že hýbe celým trhem, vyžaduje něco víc.

Nízkonákladový nákupní model nevynalezl Sam Walton. Obchodů typu „vše za pět dolarů“ existovala již dříve spousta. Ve stejném roce jako Wal-Mart, v roce 1962, se také otevřely další řetězce – Kmart a Target. Diskontní prodejny představovaly v době otevření první prodejny Wal-Martu již dvoumiliardové odvětví. Kromě Kmartu a Targetu existovala spousta jiných konkurentů a někteří z nich měli lepší finanční zázemí, lepší lokality a zdánlivě lepší příležitosti k úspěchu než Wal-Mart. Sam Walton ani nevymyslel nějakou jinou efektivnější metodu, kterou by se odlišoval od ostatních. Připouštěl, že si mnoho svých nápadů „vypůjčil“ od Sola Price, zakladatele Fed-Martu, sítě diskontních prodejen založené v 50. letech v jižní Kalifornii.

Wal-Mart nebyl jediným maloobchodním řetězcem, který byl schopen nabízet nízké ceny. Jak jsme viděli, cena je velmi účinným prostředkem manipulace. Ale cena samotná neinspiruje lidi, aby za vámi šli a poskytli vám loajalitu potřebnou k dosažení bodu zlomu, za kterým dojde k masovému rozšíření určité značky či produktu. Být levný neinspiruje ani zaměstnance k tomu, aby pro vás potili krev. Wal-Mart nemá patent na nízké ceny a nízké ceny nejsou ani tím, proč si ho lidé tak oblíbili a proč dosáhl ve finále takových úspěchů.

U Sama Waltona šlo o něco jiného než o zisk. Měl velkou víru v lidi. Věřil, že když bude dělat něco pro lidi, lidi udělají něco pro něj. Čím víc bude Wal-Mart dávat svým zaměstnancům, zákazníkům a místní komunitě, tím víc budou zaměstnanci, zákazníci a komunita dávat jemu. „My všichni pracujeme společně, to je celé tajemství,“ říkal Walton.

Šlo o mnohem zásadnější koncept než „vydělat na úsporách“. Pro Waltona představovala inspiraci nikoliv jen služba zákazníkům, ale služba jako taková. Wal-Mart byl Waltonovým CO, které vybudoval, aby mohl sloužit ostatním lidem, svým souputníkům. Sloužit komunitě, sloužit zaměstnancům a sloužit zákazníkům. Jeho vyšším důvodem byla služba.

Problém nastal po jeho smrti, neboť tento vyšší důvod nebyl zřetelně předán dál. V „powaltonovské“ éře se začalo PROČ Wal-Martu – služba lidem – pomalu zaměňovat s jejich JAK, tedy nabídkou nízkých cen. Vyměnili inspirující důvod služby lidem za manipulaci. Zapomněli na Waltonovo PROČ a hnacím motivem všeho se stalo „být levný“. V silném kontrastu k původnímu důvodu, který Wal-Mart ztělesňoval, se efektivita a marže staly jediným měřicím ukazatelem. „Počítač vám řekne na dolar přesně, za kolik jste prodali, ale nikdy vám neřekne, za kolik jste mohli prodat,“ řekl Walton. Vydělat peníze vždy něco stojí a vzhledem k obrovskému rozsahu Wal-Martu tato „cena“ nebyla dána jen dolary. V případě Wal-Martu znamenal ústup od PROČ zakladatele velkou cenu ve smyslu nákladů na lidské zdroje. Což je paradoxní, vezmeme-li v úvahu jejich původní PROČ.

Společnost, která se proslavila svým přístupem k zaměstnancům a zákazníkům, se najednou ocitla v kolotoči skandálů. Přitom všechny skandály nějak souvisely se zacházením se zaměstnanci nebo zákazníky. K prosinci 2008 měl Wal-Mart za sebou již 73 soudních procesů, které všechny se týkaly mzdových přestupků, a musel vyplatit miliony dolarů za vyrovnání. Společnost, která věřila v symbiotický vztah podniku a komunity, dnes v mnoha regionech s místními orgány zápasí. Bývaly doby, kdy zákonodárci pomáhali s přijetím zákonů, které usnadnily Wal-Martu začít fungovat v nových oblastech. Nyní se místní zákonodárci snaží Wal-Mart vystrnadit. Po celé zemi se rozmáhají aktivity proti otevírání nových prodejen Wal-Mart. Například v New Yorku se radní městské části Brooklyn spojili s odbory a společně zablokovali vznik nového Wal-Martu kvůli nevyhovujícím pracovním podmínkám pro zaměstnance a nečestným metodám při uzavírání pracovních smluv.

Wal-Mart dnes porušuje i další z Waltonových základních principů: „Oslavujte své úspěchy,“ říkal, „a na neúspěších si vždy najděte něco humorného. Neberte se příliš vážně. Uvolněte se a uvolní se i všichni kolem vás.“ Namísto aby vedení Wal-Martu uznalo, že „něco je špatně“, poučili se ze skandálů, dělají pravý opak.

Způsob, jakým Wal-Mart uvažuje, jedná a komunikuje po odchodu svého inspirujícího lídra, není důsledkem toho, že by konkurence byla chytřejší než oni. Kmart vyhlásil úpadek v roce 2002 a o tři roky později fúzoval se Sears. S ročním obratem 400 miliard dolarů Wal-Mart stále prodává šestkrát víc než Target. I mimo sféru diskontního prodeje je největším supermarketem na světě a prodává více DVD, kol a hraček než jakákoliv jiná společnost v Americe. Vnější konkurence nepředstavuje pro Wal-Mart problém. Největší problém, kterému za svoji historii čelí, pramení z jednoho místa: z něho samotného.

Pro Wal-Mart se nezměnilo, CO dělají a JAK to dělají. Nemá to co dělat s tím, že se z Wal-Martu stala „korporace“; byli obrovskou korporací dávno předtím, než začal jejich pokles. Změnilo se to, že jejich PROČ se zamlžilo, začalo se vytrácet. A všichni to nějak cítí. Společnost, kterou měli lidi rádi, najednou už prostě rádi nemají. Naše negativní pocity vůči společnosti jsou reálné, ale část mozku, která umí vysvětlit, proč vůči nim máme záporný postoj, má problém vysvětlit, co se změnilo. A tak hledáme racionální důvody a poukazujeme na hmatatelné věci, které můžeme vidět – velikost společnosti nebo peníze. A pokud my, lidé zvenčí, vnímáme, že se PROČ Wal-Martu rozplynulo, existuje velká pravděpodobnost, že se PROČ rozplynulo i uvnitř společnosti. Není-li jasné uvnitř, nebude jasné ani navenek. Co jasné je: Wal-Mart dnes není Wal-Martem z časů Sama Waltona. Tak co se stalo?

Bylo by zjednodušující říct, že vedení Wal-Martu dnes zajímá pouze zisk. Nakonec všechny společnosti fungují, aby dosáhly zisku. Jejich ekonomický úspěch není příčinou tak drastické změny. Pouze to ukazuje na symptom. Bez pochopení, proč k tomu došlo, se bude tento model opakovat u každé jiné společnosti, která se stane velkou. Není to osud nebo nějaký mystický obchodní cyklus, které úspěšnou společnost promění v neosobního goliáše. Jsou to lidé.

Být úspěšný versus cítit se úspěšný

Každý rok se nedaleko Bostonu, na MIT v Endicott House, schází skupina vysoce úspěšných podnikatelů. Říkají si „shromáždění Titánů“. Není to klasická podnikatelská konference: žádný golf, žádné spa, žádné exkluzivní večeře. V průměru čtyřicet až padesát účastníků tráví prakticky celé čtyři dny nasloucháním. Jsou pozvaní přednášející, kteří prezentují své nápady a myšlenky, a pak následují diskuse moderované některým z účastníků.

Před pár lety jsem měl tu čest zúčastnit se shromáždění Titánů jako host. Očekával jsem, že půjde o normální skupinu podnikatelů, kteří se sejdou, aby si pohovořili o byznysu. Očekával jsem prezentace a diskuse o maximalizaci zisku a zlepšování systémů. Ale zažil jsem něco zcela jiného. Vlastně úplný opak.

Prvního dne někdo položil skupině otázku, kolik z nich dosáhlo svých finančních cílů. Asi 80 % rukou šlo nahoru. To mi připadalo velmi zajímavé. Ale ukázalo se, že teprve další otázka měla zásadní význam. Ruce ještě byly nahoře, když otázka padla: „A kdo z vás se cítí úspěšným?“ A 80 % rukou se spustilo dolů.

V místnosti seděli nejlepší američtí podnikatelé, mnozí z nich multimilionáři, většina z nich by do konce života nemusela pracovat – přesto se většina z nich stále necítila jako úspěšní lidé. Naopak mnozí z nich začali vypočítávat, co všechno kvůli podnikání ztratili. Vzpomínali na doby, kdy neměli žádné peníze a začínali někde v suterénu svou firmu budovat. Toužili po pocitech, které tehdy zažívali.

Tito úžasní podnikatelé dosáhli ve svém životě bodu, kdy si uvědomili, že jejich podnikání bylo o něčem úplně jiném než o prodávání věcí nebo vydělávání peněz. Uvědomili si hluboké osobní propojení, které existuje mezi tím, CO dělali a PROČ to dělali. Tato skupina podnikatelů se sešla, aby diskutovala o záležitostech PROČ, a občas to byly velice intenzivní a emocionální diskuse.

Na rozdíl od typického podnikatele s osobností typu A*** tady Titáni nebyli proto, aby si navzájem něco dokazovali. Vládlo zde spíš ovzduší hluboké důvěry než bezohledné konkurence. A díky důvěrné atmosféře se jednotliví účastníci nerozpakovali odhalit svá zranitelná místa, která pravděpodobně po zbytek roku skrývali. Během akce téměř každý z účastníků uronil i nějakou tu slzu.

Nemám v plánu zde rozvíjet myšlenku, že za peníze si nekoupíte štěstí nebo v tomto případě pocit úspěchu. To není nic nového a v daném okamžiku ani důležitého. Zaujalo mě však, jakým přerodem tito podnikatelé prošli. Jak jejich společnosti rostly a jak se stávali stále úspěšnějšími a úspěšnějšími, co se změnilo?

Snadno lze vidět, co v průběhu své závratné kariéry získali – peníze, velikost kanceláře, počet zaměstnanců, velikost domu, tržní podíl nebo počet výstřižků v novinách, to spočítáme snadno. Ale věci, o které přišli, lze těžko identifikovat. Jak jejich hmatatelný úspěch rostl, něco méně hmatatelného se začalo vytrácet. Každý z těchto exkluzivních podnikatelů věděl, CO dělal. Věděli také, JAK to dělali. Ale mnozí z nich už nevěděli PROČ.

Výsledky versus úspěch

Pro některé lidi v sobě úspěch skrývá paradox. Dosáhnou velkého úspěchu, ale oni to nepociťují jako úspěch. Dosáhli slávy, ale oni mluví o pocitech osamělosti. Je to proto, že výsledky a úspěch nejsou zcela totéž, často jedno zaměňujeme za druhé. Výsledky jsou něco, čeho dosáhnete, něco jako cíl. Je to něco hmatatelného, jasně definovaného a měřitelného. Naopak úspěch je pocit nebo stav bytí. A zatímco naplánovat cestu k dosažení cíle lze relativně snadno, naplánovat cestu k dosažení nehmatatelného pocitu úspěchu je značně složitější. V terminologii této knihy bychom řekli, že výsledky přicházejí, když jste dosáhli, CO jste chtěli. Úspěch přichází, když víte, že jste dosáhli, PROČ jste to chtěli. Zatímco to první je motivováno hmatatelnými faktory, to druhé něčím hlubším v mozku, kde postrádáme schopnost vyjádřit pocity slovy.

Úspěch přichází, když se každý den ráno vzbudíme a víme, PROČ děláme, CO děláme. Naše výsledky, CO děláme, slouží jako milníky, které indikují, zda jsme na správné cestě. Není to buď, anebo. Potřebujeme obojí. Jeden moudrý muž řekl: „Za peníze si štěstí nekoupíš, ale můžeš si za ně koupit jachtu, na které k němu dopluješ.“ V tom výroku je hodně pravdy. Jachta reprezentuje výsledky; je snadno vidět a se správným plánem je zcela dosažitelná. Věci, ke kterým chceme doplout, představují hůře definovatelné pocity úspěchu. Pocity úspěchu nelze vidět a lze jich obtížněji dosáhnout. Jde o různé koncepty, které někdy jdou dohromady a někdy ne. Je tu ještě jedna důležitá věc: někteří lidé ve snaze o úspěch prostě udělají chybu v tom, CO dosáhli jakožto finální destinaci. Z toho důvodu se pak nikdy necítí spokojení, bez ohledu na to, jak velkou jachtu mají, bez ohledu na to, kolik toho dosáhli. Často vycházíme z mylné domněnky, že když dosáhneme víc, pocit úspěchu bude následovat. Ale tak to funguje jen zřídkakdy.

V průběhu budování podniku nebo kariéry získáváme stále více důvěry ohledně toho, CO děláme. Stáváme se odborníky na to, JAK to děláme. S každým výsledkem se hmatatelná měřítka úspěchu a pocit pokroku zvyšuje. Život je krásný. Ale většina z nás v průběhu cesty zapomene, PROČ jsme se vlastně na tu cestu vydali. Někde během všech těch dílčích úspěchů dojde k nevyhnutelnému rozchodu mezi PROČ a CO. Platí to jak pro jednotlivce, tak pro organizace. To, co zažívali podnikatelé z Endicott House jako jednotlivci, představovalo stejnou transformaci, kterou procházel nebo prochází Wal-Mart a další velké společnosti. A vzhledem k obrovskému rozsahu operací například Wal-Martu má nejasné, zamlžené PROČ rozsáhlé důsledky. Budou ho pociťovat zaměstnanci, zákazníci a rovněž komunity, kde působí.

Ti, kteří nikdy neztrácejí ze zřetele své PROČ, ať dosáhli relativně mnoho nebo relativně málo, nás dokážou inspirovat. Ti, kteří nikdy neztrácejí ze zřetele své PROČ a kromě toho dosáhnou milníků, které všechny nasměrují správným směrem, představují velké lídry. U velkých lídrů je zlatý kruh v rovnováze. Prosazují své PROČ, cítí zodpovědnost za to, JAK to dělají, a to, CO dělají, slouží jako hmatatelný důkaz, v co věří. Většina z nás se bohužel časem dopracuje do bodu, kdy CO děláme a PROČ to děláme už není v rovnováze. Rozštěpení PROČ a CO naznačí to, že se hmatatelné a nehmatatelné oddělí.

*** Osobnost typu A se výrazně orientuje na zisk a úspěch, je jí vlastní vysoké pracovní tempo, bývá suverénní, autoritativní, až přehnaně kritická vůči druhým lidem. Pozn. red.

12

ROZŠTĚPENÍ PROČ A CO

Wal-Mart začal jako malá firmička. Stejně tak Microsoft. Stejně tak Apple. Stejně tak General Electric, Ford a další firmy, ze kterých vyrostly obrovské společnosti. Nezačaly na základě nějaké fúze nebo odštěpení od jiné společnosti a své velikosti nedosáhly ze dne na den. Téměř každá společnost nebo organizace začíná nějakou myšlenkou. Z některých časem vznikne multimiliardová společnost typu Wal-Mart, jiné během pár let zaniknou, ale většinu z nich založil jeden člověk nebo malá skupina lidí, kteří měli nápad. Dokonce i Spojené státy americké vznikly stejným způsobem.

Na počátku jsou nápady poháněny nadšením, tou silnou emocí, která nás vede k tomu, že děláme i neracionální věci. Díky nadšení jsou lidé schopni i nejrůznějších obětí, aby pomohli zrealizovat nějaký vyšší záměr. Někteří zanechají studia nebo odejdou z dobře placeného zaměstnání. Někteří pracují dlouhé hodiny bez ohledu na své partnery, rodinný život nebo i vlastní zdraví. A nadšení je nakažlivé, takže může ovlivnit i ostatní. Mnozí z prvních zaměstnanců firmy vykazují klasické chování tzv. časných osvojovatelů. Spoléhají na svoji intuici a akceptují i nižší plat, aby mohli pracovat v organizaci, která s 90% pravděpodobností zanikne. Ale je statistika nezajímá, ve firmě vládne optimismus a nadšení, všichni mají energie dost. Stejně jako u všech časných osvojovatelů platí, že chování těch, kteří do firmy vstoupí v raném stadiu, vypovídá více o nich samotných než o vyhlídkách konkrétní firmy.

Spousta malých firem však neuspěje proto, že nadšení samotné podnik nemůže utáhnout. Aby nadšení přetrvalo, potřebuje strukturu. PROČ bez JAK, neboli nadšení bez struktury, obvykle končí nezdarem. Vzpomínáte na velký boom dot.com firem? Kvanta nadšení, ale už ne tolik struktury. Titáni z Endicott House však nečelili tomuto typu problému. Věděli, jak vybudovat systémy a procesy potřebné pro stabilní růst firmy. Patří k těm statisticky 10 % firem, které „přežily“ první tři roky své existence. A jejich podniky si ve skutečnosti vedou velice dobře i nadále. Jejich problém byl v něčem jiném. Nadšení sice potřebuje strukturu, aby přetrvalo, ale aby se struktura rozrůstala, potřebuje zase další nadšení.

Na shromáždění Titánů jsem zaznamenal zajímavou situaci: viděl jsem místnost plnou lidí s dostatečným nadšením pro založení nové firmy a se všemi znalostmi ohledně systémů a struktur nutných k udržení nadšení a dosahování dobrých ekonomických výsledků. Jenže se už příliš dlouho zabývali tím, aby svoji vizi proměnili v reálný byznys a reálné výsledky, a začali se příliš fixovat na to, CO organizace dělá a JAK to dělá. V kolotoči hlídání financí a zajišťování nových metod a technologií přestali myslet na to, PROČ především svoji firmu založili. Přesně toto se stalo Wal-Martu. Společnost posedlá službou komunitě se stala posedlou svými ekonomickými výsledky.

Stejně jako Wal-Mart i podnikatelé z Endicott House kdysi uvažovali, jednali a komunikovali od středu zlatého kruhu směrem ven – od PROČ k CO. Ale jak dosahovali stále větších úspěchů, proces se obrátil. Nyní je první na řadě CO a všechny systémy a procesy se zaměřují na dosažení těchto hmotných výsledků.

Důvod, proč k tomu došlo, je prostý: cesty jejich CO a jejich PROČ se rozešly a jejich PROČ se zakalilo.

Největší problém, na který může organizace narazit, je tedy paradoxně úspěch. Když je firma malá, majitel u všech zásadních rozhodnutí většinou spoléhá na svoji intuici. Od výroby po propagaci, od strategie po taktiky, od přijímání po propouštění – pokud se majitel řídí intuicí, má z toho dobrý pocit a vše je v pořádku. Ale jak se organizace rozrůstá a stává se úspěšnější, už není fyzicky možné, aby jeden člověk všechna rozhodnutí zvládal sám. A ostatní musí být nejen spolehliví a důvěryhodní, aby mohli důležitá rozhodnutí dělat, ale tito lidé také budou rozhodovat o dalších lidech, kteří budou do firmy přicházet. Takže jak se megafon bude rozšiřovat, zřetelnost PROČ se pomalu ale jistě začne vytrácet.

Zatímco u počátečních rozhodnutí sloužila jako filtr intuice, základem pozdějších rozhodnutí již jsou racionální důvody a empirická data. U organizací, které prodělaly rozštěpení PROČ a CO, můžeme vidět, že již nejsou inspirovány nějakým vyšším důvodem. Lidé prostě chodí do práce, spravují nějaké systémy a snaží se dosáhnout nastavených cílů. Už to není katedrála, na čem pracují. Nadšení pominulo a inspirace je minimální. V této fázi je pro lidi jejich práce jen zaměstnáním. A jestliže to takto cítí lidé uvnitř, jak to asi cítí lidé venku? Není divu, že se manipulace rozmáhají nejen ve způsobu prodeje, ale i v tom, jak společnosti zacházejí se svými pracovníky. Bonusy, pobídky a jiná lákadla, dokonce i nahánění strachu, představují téměř výhradní nástroje, jak si udržet kvalitní zaměstnance. S inspirací to už nemá nic společného.

Na předešlém obrázku je znázorněn vývoj organizace. Horní čára zachycuje růst toho, CO organizace dělá. U podniků jsou většinou měřítkem peníze – obrat, zisk, cena za akcii nebo tržní podíl. Ale ukazatelem může být cokoli, záleží, čím se organizace zabývá. Jestli se firma specializuje na hledání zatoulaných štěňat, může to být třeba počet úspěšně nalezených pejsků. Měřit růst organizace ve smyslu CO je v zásadě jednoduché. CO je hmatatelné, lze to snadno vidět a spočítat.

Druhá čára představuje PROČ a měřítkem je jasnost původního účelu, důvodu či přesvědčení. Cílem je, aby s růstem CO zůstávalo PROČ stále zřetelné. Neboli jak se hlasitost megafonu zvětšuje, sdělení, které jím prochází, musí zůstávat srozumitelné.

Hlasitost megafonu má svůj původ výhradně v růstu CO. S růstem tohoto hmatatelného ukazatele se společnost může stát „vedoucí“ společností v daném odvětví. Ale je to schopnost inspirovat, udržovat neustále zřetelné PROČ, co pak dává některým osobám a společnostem skutečné vůdčí postavení. Okamžik, od kterého se začne PROČ zamlžovat, představuje bod rozštěpení. V tomto bodě může být sdělení organizace hlasité, ale už není jasné.

Když je organizace malá, tak její CO a PROČ probíhá paralelně. PROČ vzešlé z osobnosti zakladatele firmy první zaměstnanci snadno pochopí a vezmou za své. PROČ je jasné, protože zdroj nadšení se nachází poblíž – ve skutečnosti přichází fyzicky každý den do práce. Ve většině malých firem všichni zaměstnanci sedí v jedné místnosti nebo v jednom objektu, jsou ve stálém kontaktu. Už jen díky tomu, že je charismatický šéf přítomen, se může u všech rozvíjet pocit, že jsou součástí něčeho většího. Pro malé podniky, kterým vyhovuje, že zůstanou malé, není potřeba formulace PROČ tak důležitá. Avšak u organizací, které chtějí složit tzv. autobusový test, které se chtějí stát multimiliardovou společností nebo mít takový vliv, aby změnily odvětví či celou společnost, má schopnost zvládnout rozštěpení CO a PROČ mimořádný význam.

Autobusový test je jednoduchá metafora. Položte si otázku: Kdyby zakladatele nebo lídra organizace zítra přejel autobus, pokračovala by organizace stejným tempem dál i bez tohoto člověka v čele? Je s podivem, kolik organizací stojí na síle osobnosti jediného člověka; jeho odchod může způsobit zásadní narušení celé jejich existence. Otázka není, zda se to stane – každý zakladatel jednou odejde nebo zemře. Otázka je, kdy se to stane a zda bude organizace na tento nevyhnutelný odchod připravená. Problémem není držet se lídra zuby nehty, problémem je najít efektivní způsob, jak udržet počáteční vizi neustále naživu.

Aby organizace prošla u autobusového testu a nepřestala inspirovat a vést i po odchodu svého zakladatele, je potřeba PROČ zakladatele extrahovat a natrvalo zanést do firemní kultury. A ještě důležitější je najít nástupce, lídra inspirovaného původním PROČ, který bude schopen toto PROČ přenést do nové generace. Budoucí lídři i zaměstnanci musí být rovněž inspirováni něčím větším než silou osobnosti zakladatele a musí vidět dál než na zisky a hodnotu pro akcionáře.

V Microsoftu došlo k rozštěpení, ale mezi PROČ a CO zatím nevznikl takový rozdíl, aby se nemohli dostat zpět do stejné linie. Není to tak dávno, co lidé v Microsoftu chodili do práce s tím, že změní svět. A změnili ho. To, co se Microsoftu podařilo – dostat PC na každý pracovní stůl – opravdu zásadně změnilo způsob našeho života. Ale pak se jejich PROČ začalo zamlžovat. Málokdo ve firmě dostává pokyn, „dělej všechno, abys pomohl lidem k větší produktivitě a tím k lepšímu využití jejich potenciálu“. Z Microsoftu se prostě stala softwarová společnost.

Když navštívíte ústředí Microsoftu v Redmontu ve státě Washington, zjistíte, že se jejich PROČ zamlžilo, ale neztratilo se úplně. Stále tam cítíte touhu něco změnit, ale je tak nějak rozostřená, zabalená do JAK a CO dělají. Microsoft má nyní příležitost vyjasnit své PROČ a opět získat inspiraci, která je přivedla tam, kde se nacházejí. Pokud to neudělají, pokud se všechny jejich snahy zaměří na CO a JAK, skončí jako korporace typu America Online****, kde rozštěpení dosáhlo takové míry, že po jejich původním PROČ už skoro není ani památky.

America Online nás kdysi inspirovala. Být zaměstnán v AOL bylo trendy, podobně jako dnes třeba pracovat pro Google. Lidé se houfně stěhovali do Virginie, aby mohli pracovat pro tuto úžasnou společnost, která měnila pravidla podnikání. Tehdy AOL skutečně nastartovala změny, které zásadně změnily způsob všeho – práce, podnikání, učení. Inspirovala celý národ, aby začal fungovat online. Účel společnosti byl jasný a jejich PROČ řídilo veškerá rozhodnutí. Cílem bylo, aby co nejvíce lidí mohlo být online, přestože rozhodnutí společnosti krátkodobě způsobilo velké škody. AOL se jako první rozhodla přejít od hodinových sazeb za Internet k paušálním měsíčním sazbám s neomezeným připojením. V důsledku rozhodnutí se provoz zvýšil tak, že jim totálně zkolabovaly servery. Ekonomicky vzato nebylo toto rozhodnutí ani praktické, ani racionální – ale bylo správné vzhledem k realizaci jejich PROČ. A když systémy zkolabovaly kvůli přetížení, přinutilo je to pouze usilovněji pracovat, aby se situace vyřešila a oni mohli zajistit, aby Amerika opravdu mohla zůstat online.

V těch dobách bylo otázkou prestiže mít e-mailovou adresu AOL – bylo to znamením, že jste součástí internetové revoluce. Mít AOL adresu dnes je znamením, že jste těžce pozadu. To, že se význam něčeho tak triviálního jako @aol.com tak dramaticky změnil, podává další důkaz, jak dalece se společnost odchýlila od svého původního účelu. Bez jasného PROČ udržuje AOL v chodu pouze její velikost a setrvačnost. Společnost už není inspirativní, ani pro ty, kteří v ní pracují, ani pro ty venku. Už o ní nemluvíme jako kdysi ani z ní nemáme stejný pocit. Nesrovnáváme ji s Googlem nebo Facebookem nebo jinou dnešní progresivní společností. Jako těžký nákladní vlak dál pokračuje ve své jízdě a ještě nějakou dobu jistě bude. Jednoduchý fyzikální zákon. Díky své velikosti bude nějakým způsobem fungovat, ale bez pádnějšího důvodu, účelu nebo přesvědčení společnost představuje jen sumu věcí. Nakonec se pomalu začne rozpadat či rozprodávat, což je smutný konec vzhledem k tomu, jak inspirující AOL kdysi byla.*****

Není náhodou, že úspěšní podnikatelé rádi vzpomínají na své začátky a chtěli by se do těch dnů vrátit. Není náhodou, že velké společnosti mluví o „návratu ke kořenům“. Mají na mysli dobu před rozštěpením. A mají pravdu. Potřebují se vrátit do doby, kdy CO dělali bylo dokonale paralelní s PROČ to dělali. Pokud se budou i nadále zaměřovat jen na růst CO na úkor jasnosti PROČ, jejich schopnost dosahovat úspěch a inspirovat v budoucích letech se značně sníží. U společností jako Wal-Mart, Microsoft, Starbucks, Gap, Dell a řady dalších, které znamenaly ve svém oboru něco mimořádného, k tomuto rozštěpení došlo. Nebudou-li schopny své PROČ znovu najít a znovu jím inspirovat lidi uvnitř i vně své organizace, skončí podobně jako AOL. Už nebudou společností, kterou bývaly.

Za co je člověk hodnocený, to dělá

Koncem prvního roku na univerzitě se Christina Harbridgeová rozhodla najít si práci na částečný úvazek. Lákala ji vidina práce ve starožitnictví, a tak odpověděla na novinový inzerát, kde se hledal pracovník pro výkup. Christina však brzy zjistila, že v této firmě nejde o výkup starožitností, ale o výkup pohledávek.

Firemní prostory tvořila obrovská místnost s desítkami telefonních stanic, každá obsazená jedním pracovníkem, který měl před sebou dlouhý seznam podniků nebo soukromých osob, které dlužily peníze. Místnost byla uspořádaná tak, že zde nebylo žádné soukromí – každý mohl slyšet telefonický hovor někoho jiného. Christinu okamžitě zaskočilo, s jakou tvrdostí pracovníci s dlužníky mluví. „Byli tak nepříjemní, prakticky jim vyhrožovali,“ vzpomíná v jednom rozhovoru. „Udělali by cokoliv, aby z nich potřebné informace dostali.“

Christina posléze zjistila, že jak majitel firmy, tak pracovníci byli všichni slušní, milí lidé. Navzájem si pomáhali, vykládali si a řešili společně problémy, dokonce společně sponzorovali během prázdnin jednu rodinu bez domova. Ale když vzali do rukou telefon a měli vybrat dluh, začali se chovat agresivně, hrubě a někdy až krutě. Ne proto, že by byli špatní, ale protože byli motivováni k tomu, aby se chovali tímto způsobem.

Jejich pracovní chování bylo přísně logické. Jak říká známý expert na prodejní strategie Jack Daly: „Za co je člověk hodnocený, to dělá.“ Ve světě vybírání dluhů jsou agenti odměňováni podle toho, kolik dluhů vyberou. Tak se vyvinulo celé odvětví, které je založeno na nátlaku, obtěžování a vyhrožování. Netrvalo dlouho a i Christina najela při hovorech s dlužníky na stejný systém. „Začala jsem s lidmi v telefonu jednat stejně jako všichni ostatní ve firmě,“ řekla.

Cítila však, že CO dělala, nebylo v souladu s jejím PROČ, a tak se rozhodla, že to musí jít i jinak. „Vzala jsem si do hlavy, že založím agenturu, která bude vybírat dluhy tak, že bude na lidi příjemná,“ řekla. Lidé z oboru považovali Harbridgeovou za naivní, ne-li za blázna. A možná že i byla.

V roce 1993 se Christina přestěhovala do San Franciska a založila vlastní firmu na výběr dluhů Bridgeport Financial. S přesvědčením, že agenti budou mít při vymáhání pohledávek větší úspěch, když se budou k lidem chovat slušně, než kdyby jim vyhrožovali. Harbridgeová vybudovala firmu na svém PROČ – že každý člověk má svůj příběh a každý si zaslouží vyslechnout. Podle její strategie se agenti měli snažit během zhruba tříminutového rozhovoru navázat s dlužníkem vztah porozumění. Cílem bylo zjistit všechno o osobních okolnostech dlužníka: Mají prostředky na to, dluh splatit? Uvítali by splátkový kalendář? Jaký je důvod, že přestali pravidelně splácet? „Chtěli jsme, aby nám lidé řekli pravdu,“ řekla. „Jistě, měli jsme i právní oddělení, ale snažili jsme se ho nepoužívat.“ Harbridgeová však věděla, že bez ohledu na její „ušlechtilé“ záměry, pokud bude měřit a hodnotit výsledky stejným způsobem jako v jiných agenturách, skončí její pracovníci u stejného nátlakového chování jako jinde. A tak přišla s jinou metodou odměňování. Našla způsob, jak měřit PROČ.

V Bridgeport Financial se odměny nedostávají za množství vybraných peněz, ale za počet děkovných dopisů, které agenti posílají dlužníkům. Zní to jednoduše, ale není to tak. Poslat někomu dopis s poděkováním, že s vámi strávil čas na telefonu, vyžaduje několik věcí. Za prvé Harbridgeová musela najmout lidi, kteří věřili v to, co ona. Kdyby její agenti nevěřili, že si lidé zaslouží vyslechnout, nefungovalo by to. Pouze takoví pracovníci budou schopni vytvořit při telefonickém hovoru atmosféru, ze které děkovný dopis přirozeně vyplyne, přestože účelem telefonátu bylo požádat o peníze. Harbridgeová měřila, PROČ společnost existovala, nikoliv CO dělali. Díky tomu vznikla firemní kultura, kde se víc než cokoliv jiného cenil soucit a porozumění.

Ale co ostatní výsledky? Zejména co finanční výsledky, o které jde u většiny podniků nejvíc? V Bridgeport Financial vybírali o 300 % více, než činil průměr v odvětví. A co víc, většina lidí a podniků, které původně stíhali kvůli dluhu, nakonec dělala s původní společností, která na ně agenturu „vyslala“, další obchody, což v tomto odvětví nemá obdoby.

Christina Harbridgeová ve svém podnikání uspěla nejen proto, že znala své PROČ, ale také proto, že našla způsob, jak PROČ měřit a lidi podle toho odměňovat. Růst společnosti byl hlasitý a její důvod jasný. Začala s PROČ a zbytek následoval.

Ve většině organizací se dnes při hodnocení používají velmi jasné ukazatele, které jsou navázány na CO organizace dělá. Obvykle souvisí se ziskem a jinými finančními aspekty. Bohužel většinou nemáme ukazatele, které by nám říkaly, zda naše PROČ zůstává jasné. Dwayne Honoré provozuje posledních deset let vlastní stavební firmu v Baton Rouge v Louisianě. Řemeslo se naučil od svého otce. Je velmi schopným lídrem a před několika lety vymyslel geniální systém, jak zajistit, aby se jeho osobní hodnoty posilovaly v rámci firemní kultury. Přišel na to, jak změřit něco, o čem lidé sice pořád mluví, ale málokdo pro to něco dělá: sladění osobního a pracovního života. Honoré věří, že by lidé neměli trávit veškerý svůj čas v práci, měli by trávit více času se svou rodinou.

Každý zaměstnanec v Honoré Construction si musí ráno na píchačkách označit příchod a odpoledne zase odchod. Má to ale háček. Ráno si musí píchnout mezi 8.00 a 8.30 a odpoledne mezi 17.00 a 17.30. Když zůstanete déle, nedostanete prémie. Zaměstnanci vědí, že musí do půl šesté odejít, a tak se promrhaný čas zkrátil na minimum. Mají vysokou produktivitu, nikdo se nepoflakuje. Vzpomeňte si, kolik toho stihnete poslední den před odjezdem na dovolenou. A teď si představte, že tak probíhá každý den. Honoré přišel na to, jak měřit hodnotu, na které mu záleží, a jak zajistit, aby ji přijali i ostatní. Důležité na tomto opatření je i to, že splňuje celerový test, a tak ostatní mohou jasně vidět, v co Honoré věří.

Nechci zavrhovat finanční ukazatele, představují naprosto legitimní měřítko prodaného zboží nebo poskytnutých služeb. Ale nevypovídají přesně o jejich hodnotě. Když někdo vydělá hodně peněz, neznamená to nutně, že poskytuje hodně hodnoty. A obdobně když někdo vydělá málo peněz, neznamená to, že poskytuje málo hodnoty. Hodnota je pocit, který u daného zboží nebo služby vnímáme, nikoliv kalkulace. Někdo může tvrdit, že produkt s různými doplňky navíc prodaný za méně přinese vyšší hodnotu. Ale podle standardu koho?

Můj strýc kdysi vyráběl tenisové rakety. Jeho rakety se vyráběly ve stejné továrně jako značkové rakety. Byly vyrobeny ze stejných materiálů, na stejných strojích. Jediný rozdíl byl v tom, že když raketa mého strýce sjela z montážní linky, nenalepili na ni logo světoznámé tenisové značky. Rakety mého strýce se prodávaly ve stejných sportovních obchodech, vedle polic se značkovými raketami. Ale těch značkových se měsíc co měsíc prodalo víc. Proč? Protože lidé vnímají u značkových raket vyšší hodnotu a není jim zatěžko si za tento pocit připlatit. Z přísně racionálního hlediska nabízejí neznačkové rakety lepší hodnotu. Jenže – hodnota je pocit, nikoliv kalkulace, a proto také podniky vkládají tolik investic do budování své značky. Ovšem i značka, stejně jako jiné nehmatatelné faktory, které přispívají ke vnímání hodnoty, začíná u jasné představy o PROČ.

Pokud lidé vně megafonu sdílejí vaše PROČ a pokud jste schopni jasně komunikovat svá přesvědčení ve všem, co říkáte a děláte, zrodí se důvěra a lidé budou hodnotu vašich produktů vnímat. Když toto nastane, loajální zákazníci si vždy racionálně odůvodní, proč zaplatí příplatek nebo snesou nějaké nepohodlí – jen aby mohli tento pocit získat. Pro ně „se vyplatí“ obětovat tomu peníze nebo čas. Budou se snažit vysvětlit, že jejich pocit hodnoty má svůj původ v kvalitě výrobku nebo jiných jeho vlastnostech, ale ve skutečnosti tomu tak není. To všechno jsou externí faktory, kdežto pocit pochází zevnitř. Když lidé mohou ukázat na společnost a jasně formulovat, v co společnost věří, a použít přitom slova netýkající se ceny, kvality, funkcí či služeb, je to znamením, že se společnosti podařilo úspěšně proplout úskalím rozštěpení PROČ a CO. Když lidé popisují hodnotu, kterou u výrobku vnímají, pomocí niterných, emocionálně laděných slov typu „mít rád“, naznačuje to, že existuje jasná představa o PROČ.

Dobrý nástupce udržuje PROČ živé

Když Bill Gates v červnu 2008 oficiálně odcházel z Microsoftu, chyběla v jeho projevu na rozloučenou tři slova. Zřejmě si ani neuvědomuje, že tam ta tři slova vůbec měla být.

„Já se vrátím.“

Když Gates v roce 2000 odstoupil a přenechal funkci CEO Microsoftu Stevu Ballmerovi, aby se mohl plněji věnovat činnosti své nadace, stále se fyzicky na ústředí společnosti v Redmontu objevoval. Vždycky plánoval, že ze společnosti odejde a předá ji do péče jiným, ale jako mnoho jiných zakladatelů i Gates zapomněl udělat jednu důležitou věc. Věc, která by zajistila, aby jeho plán fungoval. Toto jediné přehlédnutí mohlo mít na Microsoft devastující vliv a mělo Gatese dokonce přinutit se jednoho dne vrátit, aby loď, kterou postavil, zase nabrala správný směr.

Bill Gates je výjimečný člověk. Ne kvůli brilantnímu mozku nebo manažerskému stylu. Tyto dvě věci samy o sobě nezaručí vybudování společnosti s obratem 60 miliard dolarů z ničeho. Stejně jako jiní vizionářští vůdci je výjimečný, protože ztělesňuje, v co věří. Je personifikací PROČ společnosti Microsoft. Proto slouží jako fyzický zdroj inspirace, maják, připomínka, PROČ každý chodí do práce.

Když Gates založil s Paulem Allenem v roce 1975 Microsoft, udělal to s cílem prosadit vyšší účel: když dáte lidem správné nástroje a oni budou produktivnější, pak každý – bez ohledu na zázemí či postavení – bude schopen dosáhnout svého skutečného potenciálu. Představoval si „PC do každého domova a na každý pracovní stůl“ (což je zajímavé u společnosti, která vůbec PC nevyráběla). Viděl v PC prostředek, kterým se smažou rozdíly. Nejúspěšnější software od Microsoftu, Windows, umožnil každému přístup k výkonné technologii. Aplikace jako Word, Excel nebo PowerPoint pak daly každému schopnost využít možnosti nové technologie – stát se efektivnějším a produktivnějším. Malé podniky si mohly dovolit „vypadat“ a jednat stejně jako velké korporace. Software Microsoftu pomohl Gatesovi prosadit jeho účel: dát možnosti „obyčejnému člověku“.

Nenechte se mýlit. Microsoft udělal pro změnu světa více než Apple. I když nás přitahuje zasloužená pověst Applu jakožto skvělého inovátora, je nám sympatické, jak nabourává zavedené pořádky v různých odvětvích, zásluhu na pokroku a masovém rozšíření osobních počítačů má Microsoft. Gates postavil na každý stůl PC a tím změnil svět. Ale co se stane teď, když jako fyzické ztělesnění PROČ společnosti, jako „obyčejný člověk“, který naplnil svůj úžasný potenciál, ze společnosti odešel?

Gates sám často prohlašoval, že se mu v souvislosti s Microsoftem dostává „neúměrné“ míry pozornosti; samozřejmě v tom také vždy hrálo roli jeho mimořádné bohatství. Podobně jako všichni inspirovaní vůdci rozpoznal, že jeho úlohou je prosazovat účel, ale na ostatních lidech bude, aby tento účel fyzicky uvedli do života. Martin Luther King by nezměnil Ameriku, kdyby kráčel přes most v Selmě v Alabamě s pěti prominentními lídry z hnutí za lidská práva po boku. Aby se nastartovala změna, musely za ním při protestním pochodu kráčet tisíce lidí. Gates pochopil, že skutečnou změnu musí zrealizovat lidé. Ale v závěru svého působení opomenul, že každé hnutí, sociální nebo podnikové, potřebuje vůdce, který bude pochodovat v čele, který bude hlásat vizi a připomínat lidem, PROČ vlastně přišli. Ačkoliv King musel přejít na své cestě ze Selmy do Montgomery most tak jako tak, byl to samotný akt přejití mostu, který byl nejdůležitější. Stejné je to v podnikání: zisk a hodnota pro akcionáře představují legitimní cíle cesty, ale neinspirují lidi k tomu, aby přišli do práce.

Ačkoliv v Microsoftu došlo k rozštěpení PROČ a CO již před lety, to, že se Gates stále pohyboval v dosahu, pomohlo Microsoftu udržet si alespoň jakousi představu o tom, PROČ existuje. Bez Gatese nebude mít Microsoft žádný účinný systém pro měření a hlásání jejich PROČ. Tento problém se bude časem exponenciálně stupňovat.

K odchodům vizionářských vůdců s podobnými důsledky došlo i v jiných společnostech. Steve Jobs, ztělesnění rebelujícího revolucionáře, byl rovněž mužem, který zosobňoval PROČ své společnosti. Z Applu odešel v roce 1985 po legendárním boji o moc s tehdejším prezidentem Applu Johnem Sculleyem a správní radou společnosti. Na Apple to mělo zásadní dopad.

Sculley, kterého přijímal původně Jobs v roce 1983, se na pozici nejvyššího exekutivního pracovníka dokonale hodil. Věděl perfektně, CO dělat a JAK to dělat. Byl považován za jednoho z nejschopnějších marketingových mágů vůbec. Ve společnosti Pepsi prošel závratně rychlou kariérou. Vytvořil neskutečně úspěšnou reklamní kampaň Pepsi Challenge, kdy nakupující v supermarketech a jinde testovali Pepsi a Coca-Colu. Kampaň Pepsi poprvé v historii přinesla větší prodeje, než měla Coca-Cola. Problém byl v tom, že Sculley nezapadl do kultury Applu. On společnost řídil, ale nevedl ji ve smyslu prosazování jejího PROČ.

Stojí za úvahu, jak se vůbec člověk jako Sculley propracoval k nejvyšší pozici v Applu. Jednoduše – také on podlehl manipulaci. Nebylo to tak, že by Sculley přišel za Jobsem s tím, že by chtěl být součástí Applu, jeho účelu. Když uvážíme, jak to ve skutečnosti proběhlo, vidíme, že následný rozchod byl téměř nevyhnutelný. Jobs věděl, že potřebuje pomoc. Věděl, že potřebuje člověka typu JAK, aby mu pomohl jeho vizi rozšířit a zrealizovat. Zašel za Sculleyem, mužem se solidním renomé, a řekl mu: „Chceš celý život prodávat tu sladkou vodu, anebo bys chtěl změnit svět?“ Jobs zahrál na jeho ego, aspirace i obavy – dokonale provedená manipulace. O pár let později tentýž člověk Jobse z jeho vlastní společnosti vystrnadil.

Applu se ještě několik let po odchodu Jobse dařilo dobře, podniky začaly kupovat Macintoshe a softwaroví vývojáři dál vytvářeli nové aplikace. Ale pak začala společnost pomalu stagnovat. Apple už nebyl tím, čím býval. Došlo u něj k rozštěpení, ale nikdo to neřešil. Jejich PROČ se s každým dalším rokem zamlžovalo a sláblo. Inspirace byla pryč. Doslova.

Sculley společnost řídil dobře, ale nebyl tu nikdo, kdo by prosazoval její účel. Nové produkty byly „méně revoluční a víc evoluční,“ výstižně tehdy charakterizoval situaci časopis Fortune, „a někdo by dokonce řekl, že jsou nudné.“ Sculley se navíc nedokázal ztotožnit se zavedenými procesy v Applu „založenými na pravé hemisféře“, a tak celou společnost zreorganizoval. A opakovaně. Pokaždé se snažil dostat zpět to, co Apple zjevně ztratil. Najal nové exekutivní pracovníky. Ale ti všichni se snažili pracovat na tom, JAK společnost fungovala. Přitom pozornost potřebovalo PROČ. A asi není potřeba dodávat, jak katastrofálně se změny promítly do morálky zaměstnanců. Teprve v roce 1997, kdy se Jobs vrátil, si každý uvnitř i vně společnosti opět uvědomil, PROČ Apple existuje. Ve společnosti se obnovila síla inovace, schopnost uvažovat jinak i snahy o předefinování odvětví. S Jobsem u kormidla se vrátila kultura rozbourávání zavedených pořádků a důraz na posílení pozice jednotlivce. Každé rozhodnutí prošlo filtrem PROČ a fungovalo to. Jobs vždy více věřil své intuici než radám zvenčí. Často ho kritizovali, že odmítal rozhodnutí směřující k masovému trhu, například nechat Macy klonovat. Ale on nemohl. Takové jednání by bylo v rozporu s tím, v co věřil. Nesplňovalo by celerový test.

Když člověk zosobňující PROČ ze společnosti odejde, aniž by jasně formuloval, PROČ především společnost vznikla, nenechá svému nástupci jasný účel, ke kterému má společnost vést. Nastoupí nový CEO a automaticky zaměří pozornost na CO a JAK. Ještě horší situace nastane, když se nový CEO pokouší implementovat vlastní vizi, která nemá s původním účelem nic společného. Pak lídr působí proti firemní kultuře, namísto aby na ni navázal a posiloval ji. Mezi zaměstnanci dochází k poklesu morálky, masovým odchodům, slabému výkonu. Pomalu, ale jistě vzniká kultura nedůvěry, kde si každý „jede sám za sebe“.

K něčemu podobnému došlo ve společnosti Dell. Michael Dell, když společnost zakládal, měl také stanovený účel. Od počátku se soustředil na výkonnost počítačů, která přinese více výpočetní síly více lidem. Bohužel časem sám tento účel pustil ze zřetele, a když v červenci 2004 odešel z funkce CEO společnosti Dell, nijak ho nezdůrazňoval. Když společnost začala oslabovat – například zákaznický servis se úplně rozpadl – musel se ani ne za tři roky vrátit.

Michael Dell si uvědomil, že bez jeho přítomnosti, která udržuje energii zaměřenou na původní účel společnosti, se všichni zabývají otázkami CO na úkor PROČ. „Společnost byla zaměřená příliš krátkodobě. V jejích prioritách se projevoval příklon k aktivitám a opatřením, které přinášely krátkodobé výsledky – to byl hlavní zdroj problémů,“ řekl Dell v rozhovoru pro New York Times v září 2007. Společnost fungovala tak špatně, že dokonce někteří manažeři byli v období 2003 až 2006 přinuceni falšovat výkazy zisku. Svědčí to o slabé firemní kultuře, která vystavuje manažery nepřiměřenému tlaku, jen aby plnili cíle v oblasti zisku. Mezitím společnost začala ztrácet tržní podíly, zejména na spotřebitelském trhu, a ztratila také své postavení dodavatele komponent. V roce 2006 předehnala Dell společnost Hewlett-Packard jakožto největší prodejce PC na světě. V Dellu došlo k rozštěpení PROČ a CO a nepodařilo se jim rozpoznat důvod, proč už společnost není tím, čím bývala.

Další příklad nám může poskytnout společnost Starbucks. V roce 2000 Howard Schultz rezignoval na funkci CEO společnosti Starbucks a poprvé v její historii začala společnost upadat – přestože měla týdně 50 milionů zákazníků.

Když se podíváme zpátky na historii Starbucksu, je zřejmé, že svých úspěchů společnost nedosáhla kvůli nějaké magické kvalitě jejich kávy, ale díky zážitku, který zákazníkům nabízela. Byl to Schultz, kdo toto PROČ do společnosti přinesl, když v roce 1982 nastoupil – deset let poté, co Gordon Bowker, Jerry Baldwin a Zev Siegl svůj první obchod s kávou v Seattlu založili. V té době se ve firmě vše točilo jen kolem prodeje kávy. Schultzovi se nelíbilo, že majitelé nejsou schopni vidět větší potenciál, a rozhodl se společnost vést jiným směrem. Tak se společnost dopracovala do podoby, ve které ji známe dnes. Schultz si zamiloval espresso bary v Itálii a jeho vize spočívala v tom, že vybuduje pro lidi příjemné prostředí mezi prací a domovem, tzv. „třetí prostor“. Starbucks tak vlastně v Americe vytvořil kulturu denních barů, tzv. coffee-shops, které doposud existovaly jen v univerzitních kampusech.

To byla doba, kdy Starbucks něco znamenal. Reprezentoval svoji základní představu o světě. A lidé kupovali tuto ideu, nikoliv kávu. Ale také Starbucks prošel nevyhnutelným rozštěpením. I zde se časem pozapomnělo na původní účel a vše se soustředilo na výsledky a produkty. Byly doby, kdy vám ve Starbucksu nabízeli možnost vypít si kávu z keramického šálku nebo si objednaný zákusek dát na keramickém talířku. Dva detaily, které dokonale odpovídaly záměru společnosti vytvořit příjemné místo mezi prací a domovem. Ale keramické nádobí je drahé, nákladná je i manipulace s ním, a tak ho Starbucks zrušil a ponechal jen papírové pohárky. Ušetřilo to peníze, ale za jakou cenu: nahlodání důvěry. Nic neřekne zákazníkovi „Máme vás rádi, ale už vypadněte“ jasněji než papírový kelímek. Už to nebyl třetí prostor. PROČ Starbucksu se začalo vytrácet. Naštěstí byl Schultz stále tam, fyzické zosobnění PROČ, a tak lidem vyšší účel připomínal. Ale v roce 2000 odešel a situace se zhoršila.

Během pouhých deseti let se společnost rozrostla ze zhruba tisíce kaváren na 13 tisíc. O osm let a dva CEO později společnost dosáhla nebezpečně velkých rozměrů a čelila silné konkurenci ze strany řetězců McDonald’s, Dunkin’ Donuts a jiných nečekaných míst. Ve slavném dopise, který napsal Schultz svému nástupci Jimu Donaldovi jen pár měsíců předtím, než se vrátil a opět převzal vedení, na Donalda naléhal, aby „provedl změny nezbytné pro obnovení dědictví, tradice a nadšení, které jsme my všichni měli pro pravý zážitek ve Starbucks“. Společnost se dostala do potíží ne kvůli příliš rychlému růstu, ale proto, že Schultz nevnesl do společnosti své PROČ s takovou intenzitou nebo pomocí takových mechanismů, aby fungovalo i po jeho odchodu. Počátkem roku 2008 Schultz nahradil Donalda lídrem, který dokázal společnost lépe vrátit k původnímu kurzu před rozštěpením: sebou.

Nikdo z lídrů, o kterých jsem zde psal, nemá na management talent od Boha. Je známo, že Steve Jobs trpěl paranoiou, Bill Gates je zase neobratný v sociálních situacích. Jejich společnosti představují tisíce lidí a oni samotní nemohou všechno uhlídat. Spoléhají na mozky a manažerské schopnosti týmu lidí, kteří jim pomáhají budovat megafon. Spoléhají na lidi, kteří sdílejí jejich víru, jejich vyšší účel. V tomto ohledu se nijak neliší od jiných exekutivních pracovníků. Od jiných CEO se ale liší v tom, že sami fyzicky ztělesňují účel, kolem kterého společnost vybudovali. Jejich fyzická přítomnost každému manažerovi a každému zaměstnanci připomíná, PROČ přišli do práce. Neboli: inspirují. Ale i tito inspirující lídři zapomínají řádně svůj účel naformulovat tak, aby se po jejich odchodu mohli ostatní kolem něj semknout. Když toto nedokážou, pak oni budou jedinými, kteří budou schopni hnutí vést. Co se stane, když Jobs nebo Dell nebo Schultz opět odejdou?

Pro společnosti představuje hlavní problém, když dosáhnou velkého úspěchu. Když se z Microsoftu stala velká úspěšná korporace, Gates přestal mluvit o tom, v co věří a jak chce změnit svět, a začal mluvit o tom, co společnost dělá. Microsoft se změnil. Ze společnosti, která vznikla s cílem udělat lidi produktivnější, aby dosáhli svého plného potenciálu, se stala prostě společnost, která vyrábí softwarové produkty. Zdánlivě nepatrná změna, avšak ovlivňuje zásadním způsobem chování. Způsobí změnu rozhodnutí. A také má dopad na strukturu společnosti v budoucnu. Ačkoliv Microsoft se od svého založení změnil, dopady nebyly tak dramatické, protože tam byl Bill Gates, fyzické ztělesnění účelu, který inspiroval vedení i zaměstnance společnosti.

Microsoft je pouze jednou z hmatatelných věcí, které Gates ve svém životě udělal, aby zrealizoval svůj vyšší cíl. Společnost je jedním z CO pro jeho PROČ. Nyní už je z ní pryč a dělá něco jiného, co také ztělesňuje jeho cíl – prostřednictvím Gates Foundation pomáhá lidem po celém světě překonávat překážky, aby také mohli dosáhnout svého potenciálu. Rozdíl je v tom, že už k tomu nepoužívá software. Steve Ballmer, po všech stránkách chytrý a schopný člověk, fyzicky neztělesňuje Gatesovu vizi světa. Má image výkonného manažera, kterého zajímají čísla, konkurenti a trhy. Má dar dokonale řídit linii CO. Podobně jako John Sculley v Applu, Jim Donald ve Starbucks a Kevin Rollins v Dellu – všichni CEO, kteří nastoupili po vizionářských zakladatelích nebo předchůdcích – může být Ballmer dokonalou volbou osoby, která bude pracovat po boku vizionáře. Ale je dokonalou osobou, která ho má nahradit?

Celá kultura všech zmíněných společností byla vybudována kolem vize jednoho člověka. Bude fungovat jediný „nástupnický plán“: najít takového CEO, který věří v tuto vizi a chce v ní pokračovat, ne takového, který bude chtít prosadit vlastní vizi budoucnosti. Ballmer ví, jak společnost sjednotit. Ale dokáže ji inspirovat?

Při hledání úspěšného nástupce jde o víc než vybrat někoho s potřebnými dovednostmi a zkušenostmi. Jde o to, najít někoho, kdo se vnitřně ztotožňuje s původním vyšším důvodem, kvůli kterému byla společnost založena. Správný druhý či třetí CEO úspěšné společnosti nepřevezme kormidlo, aby implementoval vlastní vizi budoucnosti; pozvedne původní korouhev a vede společnost do další generace. Pak mluvíme o nástupnictví, nikoliv o nahrazení. Jde o kontinuitu vize.

Ve společnosti Southwest Airlines se podařilo nástupnictví zrealizovat velmi úspěšně. Jednak proto, že její vyšší účel je do kultury společnosti tak silně vtištěn, a jednak proto, že CEO, kteří převzali nejvyšší funkci po Herbertu Kelleherovi, rovněž tento vyšší účel ztělesňovali. Prvním prezidentem společnosti po Kelleherovi se stal Howard Putnam. Měl za sebou vynikající kariéru v aeroliniích, ale nebylo to díky jeho CV, že se tak dobře hodil do vedení společnosti. On sem perfektně zapadal. Putnam vzpomíná na svůj pohovor s Kelleherem ohledně tohoto místa. Putnam se opřel dozadu o opěradlo své židle a všiml si, že si Kelleher pod stolem vyzul boty. A ještě k tomu si všiml, že na jedné z ponožek má díru. V tom okamžiku Putnam pocítil jistotu, že se na tu pozici hodí. Moc se mu líbilo, že Kelleher byl jako každý jiný. On měl totiž na ponožkách taky díry.

Putnam tedy cítil, že Southwest se pro něj hodí; ale jak se zjistí, jestli byl on vhodným člověkem pro Southwest? Měl jsem možnost strávit s Howardem Putnamem pracovní půlden. V jednom okamžiku během odpoledne jsem navrhl, že si uděláme přestávku a zajdeme si do Starbucksu na kávu. Jen pouhá představa ho rozčílila. „Do Starbucksu nejdu!“ vyštěkl. „Nebudu nikomu platit pět dolarů za hrnek kafe. Co jiného to jejich slavné Frappuccino je?“ V tom okamžiku jsem si uvědomil, jak dokonale se Putnam hodí pro Southwest. On byl obyčejný člověk. Perfektní volba člověka, který přebere kormidlo od Kellehera a vyrazí vpřed. Southwest ho inspiroval. V případě Howarda Putnama najal Kelleher někoho, kdo mohl vyšší důvod reprezentovat, nevymýšlet ho znovu.

A stejný postup se ve firemní kultuře tak zakořenil, že je téměř automatický. Totéž by se dalo říci o Colleen Barrettové, která se stala prezidentkou Southwestu v roce 2001. Před třiceti lety pracovala v Kelleherově advokátní kanceláři v San Antoniu jako jeho asistentka. V roce 2001 již měl Southwest skoro 30 tisíc zaměstnanců a flotilu 344 letadel. Sama Barrettová charakterizovala situaci tak, že řízení společnosti se stalo „vysoce kolektivním úsilím“. Kelleher z nejvyšší pozice ve společnosti odešel, ale zanechal po sobě tak silnou firemní kulturu, že jeho přítomnost již nebyla nutná. Fyzickou osobu nahradil „Kelleherův folklor“ a ten udržuje PROČ společnosti naživu. Barrettová s klidem připouští, že nepatří k nejchytřejším lidem ve společnosti. V tom se samozřejmě podceňuje, ale její úlohou jakožto lídra stejně nebylo „být nejchytřejší“. Její úlohou bylo prosazovat vyšší důvod. Zosobňovat hodnoty a všem připomínat, PROČ tam jsou.

Jak ale poznáte, jestli nástupce zdvihl správnou korouhev? Je to snadné: použijte celerový test a uvidíte, jestli to, co společnost říká a dělá, dává smysl. Otestujete, jestli to, CO dělají, potvrzuje, PROČ byla společnost založena. Pokud nejsme schopni vnímat PROČ společnosti jednoduše z toho, když se podíváme na její produkty, služby, marketing a veřejná prohlášení, pak existuje dost velká pravděpodobnost, že ani oni své PROČ neznají. Kdyby znali, znali bychom ho i my.

Když odejde PROČ, zůstane vám jen CO

5. dubna 1992 přibližně v osm hodin ráno společnost Wal-Mart ztratila své PROČ. Osvícený lídr Wal-Martu Sam Walton, který ztělesňoval vyšší účel, kolem něhož vybudoval největší maloobchodní řetězec na světě, zemřel v univerzitní nemocnici v Little Rock v Arkansasu na rakovinu kostní dřeně. Brzy poté jeho nejstarší syn S. Robson Walton, který nastoupil po otci jako předseda správní rady společnosti, vydal veřejné prohlášení. „V zaměření, řízení a politice společnosti se neočekávají žádné změny.“ Naneštěstí pro zaměstnance, zákazníky a akcionáře Wal-Martu se ale stalo něco jiného.

Sam Walton byl ztělesněním obyčejného člověka. I když ho časopis Forbes v roce 1985 vyhlásil nejbohatším mužem Ameriky, nikdy nechápal, proč jiní lidé přikládají penězům tak velký význam. Jistě, Walton byl tvrdý konkurent a peníze pro něj byly měřítkem úspěchu. Ale peníze samotné nedávaly Waltonovi a dalším, kteří ve Wal-Martu pracovali, pocit úspěchu. Pro Waltona měli největší hodnotu lidé. Lidé.

Starej se o lidi a lidi se budou starat o tebe – to byla jeho víra a všechno, co on a Wal-Mart dělal, tuto víru potvrzovalo. V počátcích firmy se například Walton pravidelně objevoval v sobotu v práci – chtěl ukázat solidaritu s pracovníky ve skladu, kteří museli pracovat o víkendech. Pamatoval na narozeniny a různá výročí nebo taky na to, že matka jedné pokladní právě prodělala operaci žlučníku. Vynadal manažerům, když si pořídili drahá auta, a sám dlouho odmítal používat firemní tryskáč. Pokud takové věci nemohl mít průměrný Američan, pak by je neměli mít ani ti, kteří jim chtějí sloužit.

Pod vedením Waltona Wal-Mart nikdy neprodělal rozštěpení PROČ a CO, protože Walton nikdy nezapomněl, odkud vzešel. „Nikdy nepochopím, že se ve zprávách objeví třeba to, že jsem si nechal ostříhat vlasy u holiče. Kde asi jinde bych si je měl nechat ostříhat?“ řekl. „Nebo proč jezdím v pickupu? Mám se snad se svými psy tahat v Rolls-Roycu?“ Ve svém oblíbeném tvídovém saku a kšiltovce kamioňáka Walton ztělesňoval ty, kterým chtěl sloužit – průměrné Američany.

Za celou dobu svého působení u společnosti, kterou milovali zaměstnanci, zákazníci i akcionáři, se tak Walton dopustil pouze jedné zásadní chyby. Nenaformuloval svůj vyšší účel natolik jasně, aby ostatní po jeho smrti mohli v jeho prosazování plynule pokračovat. Ani to však není úplně jeho chyba. Část mozku, která řídí PROČ, neřídí jazyk. Takže stejně jako mnozí jiní mohl Walton naformulovat, hlavně JAK svůj vyšší účel uvést do života. Mluvil o tom, že je potřeba mít zboží levné, aby si je mohl dovolit každý průměrný pracující. Mluvil o tom, že je potřeba obchody stavět ve venkovských oblastech a na okraji měst, aby většina běžných lidí nemusela za nákupy jezdit do městských center. To vše dávalo smysl. Všechna jeho rozhodnutí splňovala celerový test. Odpovídala tomu, PROČ společnost vznikla, avšak nebylo to řečeno explicitně.

Walton byl zapojen do řízení společnosti téměř až do své smrti. Jeho přítomnost udržovala PROČ naživu, jeho stálá angažovanost všem připomínala, PROČ přišli do práce. Všechny kolem sebe inspiroval. Stejně jako po odchodu Steva Jobse společnost Apple ještě několik let „jela dál“ setrvačností, než došlo k výraznější stagnaci, tak i ve Wal-Martu Waltonovo PROČ ještě nějakou dobu po jeho smrti působilo. Ale jak se PROČ postupně zamlžovalo, společnost změnila směr. Ve společnosti začala plně fungovat nová motivace a bylo to něco, před čím Walton vždy varoval: honba za penězi.

Společnost Costco založili v roce 1983 Jim Sinegal, člověk typu PROČ, a Jeffrey Brotman, typ JAK. Sinegal se naučil zásady diskontního maloobchodu u Sola Price, stejné osoby, od které si (jak sám připouští) i Sam Walton „vypůjčil“ mnoho z konceptů, které ve svém podniku použil. A podobně jako Walton i Sinegal věřil především v lidi. „Chceme být společností, se kterou si každý bude moct tykat,“ řekl ve zpravodajském pořadu 20/20 americké televize ABC. Podobně jako jiní úspěšní lídři i Costco věří, že nejprve je potřeba se starat o zaměstnance. V počátcích platili svým lidem o 40 % víc než v konkurenčním Sam’s Clubu, řetězci diskontních velkoobchodních prodejen, který vlastní Wal-Mart. I dnes Costco nabízí nadprůměrné benefity, včetně např. zdravotního pojištění, více než 90 % svých zaměstnanců. V důsledku toho mají fluktuaci v průměru pětkrát nižší než v Sam’s Clubu.

Podobně jako všechny společnosti vybudované kolem nějakého vyššího důvodu i Costco spoléhalo při svém růstu na svůj „megafon“. Nemají PR oddělení a nevynakládají peníze na reklamu. K tomu, aby vešli ve známost, jim stačil pouze zákon šíření inovací. „Představte si, že máte v terénu 120 tisíc loajálních velvyslanců, kteří o vás neustále dobře mluví,“ vtipkuje Sinegal, ale přitom vystihuje hodnotu důvěry a loajality zaměstnanců, která je důležitější než reklama a PR aktivity.

Léta kritizovali analytikové z Wall Streetu společnost Costco za to, že utrácí příliš mnoho za své zaměstnance, místo aby snižovala náklady a snažila se dosáhnout vyšších zisků pro akcionáře. Wall Street by raději viděl, aby se společnost zaměřila na CO na úkor PROČ. Jeden analytik z Deutsche Bank například pro časopis Fortune uvedl, že „Costco nadále zůstává společností, která se lépe stará o členy klubu a zaměstnance než o akcionáře“.

Naštěstí Sinegal důvěřuje více své intuici než analytikům z Wall Streetu. „Wall Street zajímá, kolik vyděláte ode dneška do příštího úterka,“ řekl v rozhovoru ve 20/20. „Nás zajímá budování organizace, tedy něčeho, o čem doufáme, že tu bude ještě za padesát let. Když budeme platit dobré mzdy a udržíme si lidi, bude z toho i dobré podnikání.“

Zajímavé na Sinegalovi je, jak prakticky ve všem, co říká a dělá, se odráží postoje Sama Waltona. Wal-Mart se dopracoval ke svému postavení přesně tímto způsobem – zaměřením na PROČ a důrazem, aby CO tento vyšší důvod vždy potvrzovalo. Peníze nikdy nejsou vyšším důvodem, jsou vždy výsledkem. Ale onoho osudného dne v dubnu 1992 Wal-Mart přestal věřit ve své PROČ.

Od Waltonovy smrti se Wal-Mart potýká se skandály v důsledku špatného zacházení se zaměstnanci a nekorektního přístupu vůči zákazníkům – vše ve jménu vyšších zisků pro akcionáře. Jejich PROČ se tak zamlžilo, že i když udělají správnou věc, jen málo lidí je ochotno jim důvěřovat. Společnost například byla mezi prvními, které vyhlásily strategie pro zlepšení životního prostředí: cílem bylo zredukovat objem odpadů a podpořit jejich recyklaci. Ale kritikové Wal-Martu byli tak skeptičtí ohledně pravých důvodů těchto iniciativ, že je pak většina lidí považovala za pouhou pózu. Na webových stránkách New York Times se např. 28. října 2008 objevila tato glosa: „Wal-Mart se snaží napravovat svoji pověst a již několik let poukazuje na své ekologické aktivity. Jenže i když vyhlašuje, že klade důraz na snižování společenských nákladů, na recyklaci a ekologii, ve skutečnosti hlavně podporuje konzumerismus.“ Na druhé straně Costco přišlo se svými ekologickými strategiemi podstatně později než Wal-Mart, ale dostalo se jim mnohem více pozornosti. Rozdíl byl v tom, že lidé věřili tomu, co Costco dělá. Když lidé vědí, PROČ děláte to, CO děláte, budou ochotni vám důvěřovat ve všem, co by mohlo sloužit jako důkaz vašeho PROČ. Když nemají o vašem PROČ jasno, pak CO děláte, nemá žádný kontext. I když věci nebo rozhodnutí, která uděláte, budou dobrá, bez jasného PROČ nebudou lidem dávat smysl.

A co výsledky? Kultura Wal-Martu zprvu běžela setrvačností z paměti na Sama Waltona a hodnota akcií obou společností, Wal-Martu a Costco, po několik let zůstávala na stejné úrovni. Ale jak začaly ve Wal-Martu převládat post-waltonovské koncepty typické pro rozštěpení PROČ a CO, zatímco Costco si stále drželo svůj důraz na PROČ, začal se projevovat i výrazný rozdíl v hodnotě jejich akcií. Zatímco investice do Wal-Martu v době, kdy Sam Walton zemřel, by dnes investorovi přinesla 300% zisk, investice vložená do Costco v téže době by dnes znamenala 800% zisk.

Costco má výhodu v tom, že ztělesnění jejího PROČ, Jim Sinegal, je stále tam. Věci, které říká a dělá, pomáhají všem kolem pochopit, co společnost symbolizuje. V návaznosti na toto PROČ si například Sinegal nechává vyplácet roční plat ve výši 430 tisíc dolarů, což vzhledem k velikosti a úspěchu společnosti je relativně malá částka. Ve Wal-Martu si Sam Walton ani v nejlepších dobách nevyplácel víc než 350 tisíc dolarů, také konzistentně s tím, v co věřil. David Glass, první CEO po Samovi Waltonovi, muž, který strávil ve společnosti dlouhý čas, prohlásil: „Spousta věcí, které se dnes dějí u všech těch ambiciózních společností a přeplacených výkonných ředitelů, co de facto jen rabují společnost shora a nezajímá je nic jiného než vlastní prospěch, mě opravdu rozčiluje. To považuji za jednu z hlavních negativních věcí na současné americké ekonomice.“

Tři další CEO se pokusili dál nést pochodeň, kterou zapálil Walton. A s každým dalším nástupcem měla pochodeň – vyšší důvod, účel a přesvědčení – slabší a slabší světlo. Nové naděje se vkládají do Michaela T. Duka, který jako CEO nastoupil počátkem roku 2009. Dukovým cílem je obnovit lesk a jasnost PROČ Wal-Martu.

Svoji misi zahájil tím, že si vyplácí roční plat ve výši 5,43 milionu dolarů...

**** AOL, poskytovatel internetových služeb. Pozn. red.

***** V roce 2012 prodala AOL množství svých patentů společnosti Microsoft. Pozn. red.

ČÁST VI.

ZJISTĚTE SVÉ PROČ

13

KDE MÁ PŮVOD PROČ

Začalo to v Kalifornii v době vietnamské války, kdy se zde rozmáhaly protivládní nálady a despekt k velkým centrům moci. Také pro dva mladíky představovala vláda a korporace přirozeného nepřítele, ne kvůli moci a velikosti jako takové, ale kvůli tomu, že potlačovaly ducha jednotlivce. Představovali si svět, ve kterém jednotlivec bude mít právo rozhodovat. Představovali si dobu, kdy se jednotlivec bude schopen postavit úřadující moci, starým předsudkům a zavedeným myšlenkám a úspěšně je nabourá. A změní jejich směr. Potloukali se s hippies, kteří jejich názory sdíleli, ale oni našli jiný způsob, jak změnit svět; takový, který nevyžadoval veřejné protesty ani žádné ilegální aktivity.

Steve Wozniak a Steve Jobs v té době dospěli. A v severní Kalifornii nebujel jen sociální revoluční duch, bylo to také místo a doba počítačové revoluce. A v této technologii spatřili příležitost k zahájení své vlastní revoluce. „Apple dal jednotlivci sílu dělat stejné věci jako jakákoliv korporace,“ popisuje Wozniak. „Poprvé v historii mohl jediný člověk mít nad korporací navrch, a to proto, že mohl použít tuto technologii.“ Wozniak sestrojil počítač Apple I a později Apple II, který byl již dostatečně jednoduchý, aby mohli lidé tuto technologii zvládnout. Jobs zase věděl, jak takové počítače prodávat. Tak se zrodila firma Apple Computer. Společnost s vyšším důvodem – dát jednotlivci moc postavit se zavedeným mocnostem. Dát sílu snílkům a idealistům, aby bojovali proti zavedenému statu quo a vyhráli. Ale tento důvod, jejich PROČ, vzniklo dlouho předtím, než se zrodil Apple.

V roce 1971 tito dva Stevové vyrobili ve Wozniakově pokoji na kolejích univerzity v Berkeley něco, co nazvali Blue Box. Toto malé zařízení se nabouralo do telefonního systému a lidé pak neměli na účtech dálkové telefonní hovory. Počítače Apple ještě neexistovaly, ale Jobs s Wozniakem již bojovali proti moci typu Velký bratr – v tomto případě monopolním telefonním společnostem Bell a AT&T. Z technického hlediska činnost Blue Boxu porušovala zákony a vzhledem k tomu, že Jobs s Wozniakem nikdy nechtěli bourat moc pomocí ilegálních metod, sami nikdy toto zařízení nepoužili. Ale líbila se jim představa dát jednotlivci možnost, aby nemusel platit podle pravidel monopolistických mocností. Dané téma se v budoucnu u Applu mnohokrát zopakovalo.

1. dubna 1976 tento model zopakovali. Vydali se do boje proti gigantům v počítačovém průmyslu a zejména společnosti IBM, slavné „Big Blue“. Před příchodem Applu práce s počítačem ještě stále spočívala ve vyrábění děrných štítků, pomocí kterých se dávaly instrukce obrovským mainframům zamčeným kdesi v počítačovém středisku. Zatímco IBM směrovala svoji technologii na korporace, Apple měl za cíl z počítačů udělat nástroj pro jednotlivce, pomocí kterého budou moci s korporacemi soutěžit. Od počátku měli jasný účel i úžasnou disciplínu, a tak úspěch Apple Computer probíhal téměř ukázkově v souladu se zákonem šíření inovace. V prvním roce společnost prodala počítače asi za 1 milion dolarů, v druhém roce už to bylo za 10 milionů dolarů a během pouhých šesti let dosáhli statusu společnosti s miliardovým obratem.

Když v roce 1984 Apple spouštěl kampaň na svůj nový Macintosh, byl Apple již zavedenou značkou, synonymem nového typu počítačů. Slavnou reklamu „1984“, vysílanou poprvé během finále Super Bowl, režíroval Ridley Scott, známý režisér kultovních filmů typu Blade Runner. I samotná reklama znamenala nový směr ve svém odvětví. Šlo o první „Super Bowl reklamu“, která pak zavedla každoroční tradici nějaké nové velkorozpočtové filmové reklamy poprvé uvedené v rámci utkání Super Bowl. V novém Macintoshi Apple zase změnil jednu tradici: naboural standard DOSu od Microsoftu, standardního operačního systému používaného ve většině osobních počítačů té doby. Macintosh byl prvním hromadně vyráběným počítačem, který využíval grafické uživatelské rozhraní a myš, takže lidé mohli pouze „ukázat a kliknout“ namísto zadávání příkazů z klávesnice. Paradoxně to pak byl Microsoft, který koncept Applu převzal do svých Windows, Gatesovy verze grafického uživatelského rozhraní, a rozšířil ho v masovém měřítku. Schopnost Applu zažehnout revoluci a schopnost Microsoftu přenést myšlenku na masový trh dokonale ilustruje PROČ obou společností a jejich zakladatelů. Jobs byl vždy synonymem výzvy a Gates byl vždy symbolem masovosti – snahy dostat věci k co nejvíce lidem.

I později Apple pokračoval ve výzvách zavedeným pořádkům dalšími produkty a postupoval podle stejného modelu. Z nedávných případů jmenujme iPod nebo iTunes. Těmito technologiemi Apple naboural status quo hudebního průmyslu – odvětví tak posedlého ochranou duševního vlastnictví a svého zastaralého obchodního modelu, že zatímco Apple redefinoval online hudební trh, oni se zabývali podáváním žalob na třináctileté hudební piráty. A model se opakoval, když Apple uvedl na trh iPhone. Status quo diktoval, že o funkcích a vlastnostech mobilních telefonů rozhodují telekomunikační operátoři, nikoliv výrobci. Společnosti jako T-Mobile, Verizon Wireless nebo Sprint říkaly Motorole, LG nebo Nokii, co mají dělat. Apple to změnil, když vyhlásil, že s iPhonem budou oni říkat operátorům, co telefony budou dělat. A paradoxně společnost, jejíž monopolní postavení Apple napadl svým Blue Boxem před desítkami let, se tentokrát dostala do role klasického časného osvojovatele. AT&T byla jediná, která s novým modelem vyslovila souhlas, a tak se zažehla další revoluce.

Posedlost inovacemi se u Applu zrodila na základě jejich PROČ, a snad s výjimkou let, kdy Jobs ve společnosti nepůsobil, se od založení firmy nikdy nezměnila. Odvětví, která se drží svých zavedených obchodních modelů, by se měla mít na pozoru: můžete být další na řadě! Pokud Apple zůstane věrný svému PROČ, jako další se zřejmě na řadu dostane televizní a filmový průmysl.

Schopnost Applu dělat to, co dělají, nesouvisí s odbornými schopnostmi. Všechny počítačové a technologické firmy mají přístup ke stejným talentům a zdrojům, mají stejné možnosti produkovat stejné věci jako Apple. Souvisí to s jejich účelem, důvodem nebo přesvědčením, které vzniklo před mnoha lety u dvou idealistů v kalifornském Cupertinu. „Chci rozezvučet vesmír,“ řekl jednou Steve Jobs. A přesně toto Apple dělá ve všech odvětvích, do kterých vstoupí. Apple se zrodil z PROČ svých zakladatelů. Není mezi nimi rozdílu. Apple je jen jedním z CO pro Jobsovo a Wozniakovo PROČ. Osobnost Jobse a Applu je úplně stejná. A v podstatě osobnost lidí, které to k Applu vnitřně táhne, je také stejná. Není velkého rozdílu mezi zaměstnancem Applu a zákazníkem Applu. První věří v PROČ Applu a rozhodne se pro společnost pracovat, druhý věří v PROČ Applu a rozhodne se koupit jeho produkty. Jen forma chování je odlišná. Ani u loajálních akcionářů to není jinak. Rozdíl je v tom, CO kupují, ale důvod, proč koupí a zůstanou loajální, je stejný. Produkty společnosti se stávají symboly její vlastní identity. O skalních stoupencích vně společnosti se říká, že jsou součástí kultu Applu. O skalních stoupencích uvnitř společnosti se mluví jako o součásti „kultu Steva“. Jejich symboly jsou odlišné, ale oddanost vyššímu důvodu je stejná. Už z použití slova „kult“ vyplývá, že v tom vnímáme hlubokou víru, něco iracionálního, co všichni, kteří v to věří, sdílejí. A vnímáme to správně. Jobs, jeho společnost, jeho loajální zaměstnanci a loajální zákazníci, ti všichni existují proto, aby posunovali hranice. Všichni chtějí revoluci dobra.

Jen proto, že PROČ Applu je tak zřetelné, ovšem neznamená, že je k němu přitahován každý. Některým lidem se líbí, jiným ne. Pro některé lidi je lákavé, jiné odpuzuje. Ale nelze ho nevidět: něco symbolizuje. Zákon šíření inovací říká, že pouze 2,5 % populace má mentalitu inovátora. To jsou lidé, kteří jsou ochotni důvěřovat své intuici a vzít na sebe větší riziko než ostatní. Zřejmě tedy není náhoda, že na 96 % počítačů na světě najdete Microsoft Windows, kdežto Apple má pouze 2,5 %. Většina lidí nechce zpochybňovat status quo.

Ačkoliv zaměstnanci Applu by vám řekli, že úspěch společnosti spočívá na jejich produktech, ve skutečnosti existuje spousta společností, které vyrábějí vysoce kvalitní produkty. A ačkoliv zaměstnanci Applu by stejně trvali na tom, že jejich výrobky jsou lepší, záleží přece na standardu, podle kterého budete hodnotit. Produkty Apple jsou bezpochyby nejlepší pro ty, kteří mají vazbu na PROČ Applu. Přesvědčení Applu se promítá do všeho, co společnost říká a dělá – a to z ní zase dělá to, čím je. Je v tom dokonce tak dobrá, že dokáže jasně identifikovat své produkty pouze tím, že před název produktů předřadí písmeno „i“. Ale Apple nevlastní jen písmeno, vlastní celé slovo „I“ (já). Je společností, která podporuje kreativní duch jednotlivce a její produkty, služby a marketing to prostě dokazují.

PROČ vzejde z pohledu zpět

Konzervativní historikové ten poměr odhadují na tři ku jedné, ale někteří tvrdí, že anglická armáda čelila převaze šestinásobné. Ať vezmeme kterýkoliv z těch odhadů, je jasné, že vyhlídky anglického krále Jindřicha V. rozhodně nevypadaly dobře. Bylo to na konci října roku 1415 a anglická armáda se měla v bitvě postavit mnohonásobně větší síle francouzského vojska u Agincourtu v severní Francii. A početní převaha Francouzů nebyla jediným Jindřichovým problémem.

Anglická armáda měla za sebou 400kilometrový pochod, který jí trval skoro tři týdny a přišla během něho kvůli nemocem skoro o 40 % svých vojáků. Naproti tomu Francouzi byli lépe odpočatí a tím i v mnohem lepší bojové náladě. Lépe vycvičení a zkušenější Francouzi byli navíc vzrušeni vyhlídkou na odplatu, kterou mohli odčinit ponížení za minulé prohry. A konečně měli Francouzi i mnohem lepší výzbroj. Angličané měli jen lehkou zbroj, která nemohla v přímém souboji odolat francouzským těžkooděncům. Ale každý, kdo jen trochu zná historii středověké Evropy, ví, jak bitva u Agincourtu nakonec dopadla. Navzdory všem nepříznivým vyhlídkám Angličané vyhráli.

Angličané měli jednu životně důležitou „technologii“, která byla schopna Francouze rozhodit a spustit řetěz událostí, jež nakonec vedly k porážce Francouzů. Ve zbroji Angličanů se nacházely dlouhé luky, zbraň, která měla ve své době úžasnou délku dosahu. Lučištníci mohli stát daleko od jádra bitvy, z dosahu francouzských těžkooděnců, a zasypávat protivníka smrtícími šípy. Ale technologie a její dosah nebylo tím, co dalo šípům jejich sílu. Šíp samotný je kus dřeva s ostrým hrotem a několika pírky. Šíp samotný se nemůže postavit meči nebo proniknout brněním. Aby se šíp mohl postavit zkušenosti, výcviku a brnění, potřeboval hybnou sílu. Ten kousek dřeva letící vzduchem se stane silou pouze tehdy, když se pohybuje rychle vpřed jedním směrem. Ale co má bitva u Agincourtu a šíp společného s hledáním PROČ?

Předtím, než šíp může nabýt rychlosti a síly, musí se natáhnout dozadu, o 180° zpět od svého cíle. A přesně tam nachází svoji sílu PROČ. PROČ nepochází z pohledu vpřed: že bychom se podívali na to, čeho chceme dosáhnout, a od toho odvodili vhodnou strategii. Nezrodí se z nějakých tržních studií. Nemůže vzejít ani z rozsáhlých průzkumů mezi zákazníky nebo zaměstnanci. Vzejde z pohledu úplně opačným směrem, než kde se zrovna nacházíme. Nalezení PROČ je procesem zjišťování, nikoliv vymýšlení něčeho.

Stejně jako se PROČ Applu vyvíjelo během rebelií 60. a 70. let, PROČ každého jednotlivce i organizace pochází z jejich minulosti. Zrodí se během dospívání a životních zkušeností jedince nebo malé skupiny. Každý člověk má takové PROČ a taky každá organizace má PROČ. Nezapomínejte, že organizace je jedním z CO, jedním z hmotných věcí, které zakladatel udělá, aby demonstroval své PROČ.

Každý, podnik, organizace nebo skupina se schopností inspirovat začala u člověka nebo malé skupiny osob, které byly inspirovány něčím větším než oni sami. Paradoxní je, že udělat si jasno o PROČ nepředstavuje tu nejtěžší část. Mnohem těžší je zachovat si disciplínu a důvěřovat své intuici, zůstat věrný svému vyššímu důvodu, účelu či přesvědčení. Zachovat rovnováhu a autentičnost – to je nejtěžší. Těch několik málo lidí, kteří jsou schopni vybudovat nejen společnost, ale megafon kolem svého vyššího důvodu, jsou těmi, kteří mají schopnost nás inspirovat. Využívají přitom síly, kterými lidi přinutí k pohybu, které si málokdo dovede představit. Pochopení PROČ u společnosti nebo pochopení PROČ jakéhokoliv sociálního hnutí vždy začíná u jedné věci: u vás.

Můj vlastní neúspěch

Tři měsíce v mém životě mám nesmazatelně zapsané v paměti – září až prosinec 2005. Tehdy jsem klesl až na samotné dno.

Založil jsem svoji firmu v únoru 2002 a všechno bylo neskutečně vzrušující. Můj děda by řekl, že ze mě „stříkal elán na všechny strany“. Od dětství jsem měl v plánu založit vlastní podnik. Byl to americký sen a já jsem ho žil. Celý můj pocit sebevědomí pocházel z toho, že jsem to dokázal, že „jsem do toho praštil“. Kdyby se mě tehdy někdo zeptal, co dělám, dal bych si ruce v bok jako George Reeves ve starém seriálu o Supermanovi, vypjal bych hruď a se vztyčenou hlavou prohlásil: „Jsem podnikatel.“ To, co jsem dělal, spočívalo v tom, jak jsem se definoval. Nebylo to tak, že bych se cítil jako Superman. Já jsem byl Superman.

Každý, kdo kdy začínal podnikat, ví, jaká je to ze začátku skvělá jízda. Statistiku o 90 % nových podniků, které za tři roky skončí fiaskem, hodíte za hlavu. Pro každého, kdo má v sobě jen trochu soutěživého ducha, a zejména pro někoho, kdo sám sebe definuje jako podnikatele, nejsou šance na neúspěch zastrašující, ale naopak přilévají oleje do ohně. Jste bláhově přesvědčeni, že právě vy budete patřit k té schopnější menšině, která vydrží déle než tři roky – a tato myšlenka je jedním z aspektů, které dělají z podnikatelů to, čím jsou, že jsou poháněni nadšením a někdy jednají úplně iracionálně.

Po uplynutí prvního roku jsme ve firmě oslavovali. Stále jsme se drželi. Poráželi jsme statistiky. Žili jsme svůj sen. Uplynuly dva roky. Pak tři roky. Pořád nevím, jak jsme to vlastně dělali – nikdy jsme řádně nezavedli nějaký systém nebo proces. Ale k čertu s tím, porazili jsme statistiku. Dosáhl jsem svého cíle a to jediné bylo důležité. Teď jsem se stal pyšným členem velmi omezené skupiny lidí, kteří mohou i s posvěcením statistiků prohlásit „Jsem majitelem firmy“.

Čtvrtým rokem se všechno změnilo. Nadšení z toho, že je člověk podnikatelem, se vytratilo. Už jsem neměl hrdý postoj George Reevese. Kdyby se mě někdo zeptal, co dělám, odpověděl bych, že „dělám strategické poradenství“. Už to celé nebylo tak vzrušující a určitě to nebyla skvělá jízda. Už to byl jen byznys. A ten byznys ve skutečnosti nevypadal nijak růžově.

Nikdy jsme nedosáhli nějakého překotného úspěchu. Na živobytí to bylo fajn, ale nic víc. Měli jsme pár klientů ze skupiny FORTUNE 500 a vedli jsme si docela dobře. Měl jsem dokonale jasno o tom, co děláme. A byl jsem schopen říci, v čem jsme byli odlišní – jak jsme to dělali. Stejně jako ostatní v tomto oboru jsme se snažili potenciální klienty přesvědčit, v čem jsme jiní, lepší, unikátní... a to byla těžká práce. Pravda je taková, že jsme statistiku porazili díky mé energii, ne kvůli mému ostrovtipu. Ale neměl jsem energie tolik, abych tuto strategii udržel po celý zbytek života. Tehdy jsem došel k závěru, že potřebujeme lepší systémy a procesy, aby se podnik udržel v chodu.

Byl jsem neuvěřitelně demoralizovaný. Intelektuálně jsem vám byl schopen říci, co potřebuji udělat, ale prostě jsem nemohl. Měl jsem blízko k totální depresi. Po celý svůj život jsem byl bezstarostný, pohodový člověk, takže už „nemít štěstí“ bylo pro mě dost špatné. Ale tohle bylo něco mnohem horšího.

Z depresí se vyvinula paranoia. Byl jsem přesvědčen, že budu muset podnikání zanechat. Že mě vystěhují z bytu. Že nikdo, kdo u mě pracuje, mě nemá rád. Že si klienti o mně myslí, že jsem podvodník. Připadalo mi, že každý, s kým jsem se seznámil, je chytřejší a lepší než já. Veškerou energii, která mi ještě zbyla, jsem vynakládal na to, abych se přinutil vůbec nějak fungovat a předstírat, že se mi daří dobře.

Věděl jsem, že pokud se to má změnit, musím se naučit zavést nějakou strukturu, než se všechno úplně zhroutí. Navštěvoval jsem konference, četl jsem chytré knihy, ptal jsem se na rady přátel. A dostával jsem dobré rady, ale já jsem je neslyšel. Bez ohledu na to, co mi kdo říkal, já jsem slyšel jen to, že všechno dělám špatně. A tak jsem se po pokusech problémy vyřešit cítil ještě hůř. Cítil jsem se úplně bezmocný. Začal jsem mít zoufalé myšlenky, myšlenky, které jsou pro podnikatele skoro horší než sebevražda: uvažoval jsem, že se nechám zaměstnat. Že budu dělat cokoliv, co zastaví pocit pádu, který jsem zažíval skoro dennodenně.

Pamatuji si, že jsem toho roku díkůvzdání trávil v rodině mého budoucího švagra. Seděl jsem na pohovce v obývacím pokoji, lidi na mě mluvili, ale já jsem neslyšel. Padaly ze mě jen fráze a klišé. Už jsem neměl ani chuť se s někým bavit. A tehdy jsem si uvědomil pravdu. Navzdory statistikám jsem selhal.

Vzhledem k tomu, že jsem studoval jako hlavní obor psychologii a pak jsem působil ve světě marketingu a reklamy, vždycky mě zajímalo, proč lidi dělají věci, které dělají. V počátcích mé kariéry jsem se začal stejnou problematikou zabývat i v reálném světě – v mém případě to byl korporátní marketing. Jedno staré rčení říká, že 50 % všeho marketingu funguje, problém je v tom, kterých 50 %? Vždycky mě šokovalo, kolik společností je ochotno přistupovat na takovouto míru jistoty. Proč by měl někdo nechávat svůj úspěch záviset na něčem tak drahém a přitom spolehlivém asi tak, jako když si hodíte mincí? Byl jsem přesvědčen, že pokud nějaký marketing funguje, musí být možné zjistit proč.

Společnosti se zhruba stejnými zdroji si mohou najímat stejné agentury, stejné odborníky, stejná média, tak proč některý marketing funguje a jiný ne? Když jsem pracoval v reklamní agentuře, viděl jsem to pořád. Při téměř totožných podmínkách ten samý tým jednou vytvořil kampaň, která zaznamenala obrovský úspěch, a další rok vytvořil něco, co nepřineslo vůbec nic. Přestal jsem se zabývat věcmi, které nefungovaly, a zaměřil se na věci, které fungovaly. Chtěl jsem zjistit, co mají společného. Dobré pro mě bylo, že toho ke zkoumání nebylo tak moc.

Jak byl Apple schopen v marketingu konzistentně překonávat svoji konkurenci, pořád dokola? Co dělal Harley-Davidson tak úžasného, že byl schopen vytvořit zástup fanoušků, lidí tak loajálních, že si nechají vytetovat na tělo firemní logo? Proč mají lidé tak rádi Southwest Airlines, společnost, která přece není nijak výjimečná... nebo je? Ve snaze ustanovit nějaká pravidla, proč ty věci fungovaly, jsem vytvořil koncept zlatého kruhu. Ale moje malá teorie zůstala pohřbená mezi jinými soubory v počítači. Byl to jen takový můj oblíbený projektík, nic, co by mělo reálné použití, prostě myšlenka, která mi připadala zajímavá.

Až o několik měsíců později jsem na jedné akci potkal ženu, která projevila zájem o mé názory na marketing. Victoria Duffy Hopperová vyrůstala v akademickém prostředí a také se celý život zajímala o důvody lidského chování. Byla první, kdo mě seznámil s principem limbického mozku a neokortexem. Vzbudila u mě zvědavost a začal jsem se intenzivně biologií mozku zabývat. A tehdy jsem učinil skutečný objev.

Biologie lidského chování a zlatý kruh se perfektně překrývaly. Zatímco jsem se pokoušel pochopit, proč některý marketing funguje a jiný ne, narazil jsem na něco mnohem důležitějšího. Odhalil jsem, proč lidé dělají to, co dělají. A tehdy jsem si uvědomil i skutečnou příčinu mého stresu. Problém nebyl v tom, že bych nevěděl, co dělat nebo jak to dělat, problém byl v tom, že jsem zapomněl své PROČ. Prodělal jsem to, co dnes nazývám rozštěpením PROČ a CO. Potřeboval jsem znovu objevit své PROČ.

Inspirovat lidi k tomu, aby dělali věci, které je inspirují

Henry Ford řekl: „Ať si myslíte, že něco dokážete, nebo si myslíte, že něco nedokážete, v obou případech máte pravdu.“ Byl vynikajícím člověkem typu PROČ, který změnil podobu průmyslové výroby. Ztělesňoval veškeré vlastnosti velkého lídra a chápal důležitost správného úhlu pohledu. Určitě jsem nebyl o nic hloupější, než když jsem zakládal svoji firmu. Ale ztratil jsem perspektivu. Věděl jsem, co dělám, ale zapomněl jsem PROČ. Je rozdíl mezi tím, když běžíte naplno a máte zavřené oči a když běžíte naplno a máte oči otevřené. Tři roky jsem běžel tryskem, ale oči jsem měl zavřené. Měl jsem nadšení a energii, ale chybělo mi zaměření a směr. Potřeboval jsem si vzpomenout, co bylo zdrojem mého nadšení.

Začal jsem se silně zajímat o koncept PROČ. Ta myšlenka mě úplně pohltila. Nemluvil jsem o ničem jiném. Když jsem se ohlížel zpět na dobu, kdy jsem vyrůstal, zjistil jsem důležitou věc. Ať to bylo doma, ve škole nebo mezi kamarády, vždycky jsem byl věčným optimistou. Vždycky se mi dařilo lidi kolem sebe přesvědčit, aby věřili, že mohou dosáhnout, cokoli si zamanou. Tento model je moje PROČ. Inspirovat. Nezáleželo, jestli to dělám prostřednictvím reklamy nebo poradenství. Nezáleželo, pro jaký typ společnosti jsem pracoval nebo o jaké odvětví se jednalo. Inspirovat lidi, aby dělali věci, které je inspirují, tak abychom společně změnili svět. To je cesta, které je dnes moje práce i můj život zcela oddán. Henry Ford by na mě byl pyšný. Po měsících úvah, že nic nedokážu, jsem najednou věděl, že dokážu.

Abych svůj koncept otestoval, udělal jsem sám ze sebe pokusného králíka. Jestli důvod mého selhání vězel v nevyrovnanosti zlatého kruhu, pak ho musím dát do rovnováhy. Jestli je důležité začít s PROČ, pak musím ve všem, co budu dělat, začínat s PROČ. V této knize se nevyskytuje jediný koncept, který bych v praxi nevyzkoušel. Stál jsem u ústí svého megafonu a mluvil o svém PROČ s každým, kdo byl ochoten naslouchat. Tito časní osvojovatelé, kteří slyšeli můj vyšší důvod, mě brali jako další nástroj do svého arzenálu, který jim pomůže dosáhnout jejich vlastního PROČ. A představili mě dalším, o kterých věřili, že bych je mohl inspirovat. A zákon šíření inovací začal fungovat.

Ačkoliv u mě koncept zlatého kruhu a PROČ fungoval, chtěl jsem ho ukázat ostatním a musel jsem se rozhodnout. Chci si ho „patentovat“, chránit a použít ho k vydělání hodně peněz, anebo se ho vzdám? Toto rozhodnutí bylo mým prvním celerovým testem. Mým PROČ je inspirovat lidi, aby dělali věci, které je inspirují, a jestli mám být vůči tomuto vyššímu důvodu autentický, mohl jsem se rozhodnout jen jediným způsobem: dát svůj koncept k dispozici všem, mluvit o něm, rozšiřovat ho. Nikdy se z něj nestane tajný recept na úspěch, jehož ingredience budu znát jen já. Mou vizí je, aby každý člověk a každá organizace znala své PROČ a používala ho ku prospěchu všech. Toto je tedy to, co dělám, a spoléhám výhradně na koncept PROČ a přirozeně se objevující model, kterým je zlatý kruh, aby mi pomohl se k tomuto cíli dostat.

Experiment začal fungovat. Než jsem sám u sebe začal s PROČ, dostal jsem pozvání někde přednášet tak jedenkrát za rok. Nyní dostávám ročně třicet až čtyřicet pozvánek, abych mluvil o konceptu zlatého kruhu, pro různé typy posluchačů po celém světě. Mám prezentace pro podnikatele, velké korporace, neziskové organizace, státní instituce i politické skupiny. Měl jsem přednášku v Pentagonu pro náčelníka štábu a tajemníka amerického letectva. Před zlatým kruhem jsem ve vojenských kruzích neznal jediného člověka. Než jsem začal s konceptem PROČ, nebyl jsem nikdy v televizi; za necelé dva roky jsem začal dostávat pravidelné pozvánky do zpravodajského kanálu MSNBC. Pracuji se členy Kongresu, přitom jsem nikdy žádnou politickou nebo vládní zakázku neměl – než jsem začal s PROČ.

Jsem pořád stejný člověk. Umím stejné věci jako dřív. Jediný rozdíl je, že teď začínám s PROČ. Stejně jako Gordon Bethune proměnil Continental se stejnými lidmi a stejnými prostředky, dokázal jsem proměnit věci kolem sebe za pomoci věcí, které jsem už znal a dělal.

Nemám lepší konexe než kdokoliv jiný. Nemám lepší pracovní morálku. Nevystudoval jsem na některé z elitních univerzit Ivy League a na vysoké jsem měl jen průměrné známky. A nejparadoxnější je, že stále nevím, jak vybudovat podnik. Jedinou věc, kterou na rozdíl od většiny lidí dělám, spočívá v tom, že jsem se naučil, jak začít s PROČ.

14

NOVÁ KONKURENCE

Následujete-li své PROČ, ostatní budou následovat vás

„BUM!“ Startovací pistole vystřelí a závod začíná. Běžci se rozeběhnou přes pole. Předchozí den pršelo a půda je mokrá. Není horko. Perfektní den pro běžecký závod.

Řada běžců se rychle zformuje do pelotonu. Jako hejno ryb postupují společně vpřed. Peloton udává tempo, aby maximalizoval energii pro celý závod. Jako u každého závodu se po nějaké době ti silnější začnou odtrhávat a slabší začnou za hlavním polem zaostávat. Ale to neplatí pro Bena Comena. Ten se odtrhl hned v prvních okamžicích po odstartování závodu. Ben ale není nejrychlejším účastníkem v týmu. Ve skutečnosti je nejpomalejším. Ještě nikdy za celou dobu, kdy je ve školním týmu přespolního běhu na Hanna High School, žádný závod nevyhrál. Ben má totiž mozkovou obrnu.

Mozková obrna, která je často způsobena komplikacemi při porodu, u někoho ovlivňuje pohybové a rovnovážné schopnosti. Tento fyzický problém trvá po celý život, je neléčitelný. Dochází k deformaci páteře a tím i celého držení těla. Svalstvo je ochablé a motorické reflexy pomalé. Napětí ve svalech a kloubech také ovlivňuje rovnováhu. Lidé s mozkovou obrnou mívají nejistou chůzi, kolena o sebe zadrhávají, chodidla táhnou za sebou. Neznalému člověku se mohou jevit jako nemotorní nebo neohrabaní.

Závodní pole se vzdaluje stále dál a Ben zůstává pořád víc pozadu. Uklouzne na mokré trávě a přepadne do měkké půdy. Pomalu se vyškrábe na nohy a pokračuje. Za chvíli znovu spadne. Tentokrát to bolí. Ale opět se zvedne a pokračuje v běhu. Ben to nevzdává. Pole závodníků je už z dohledu a Ben běží sám. Je ticho, slyší jen svůj namáhavý dech. Cítí se sám. Zase škobrtne o vlastní nohu a padá na zem. Ve tváři je mu vidět bolest a frustrace. Veškerou svoji energii musí vynaložit na to, aby se znovu sebral a postavil na nohy. Pro Bena je to běžnou součástí závodu. Všichni ostatní dokončí závod za zhruba 25 minut. Benovi to obvykle trvá víc než tři čtvrtě hodiny.

Když Ben konečně v bolestech probíhá cílem, je zcela vyčerpán. Při závodě vydal každý kousíček své síly, tělo má pokryté modřinami, krví a bahnem. Ano, Ben nás skutečně inspiruje. Pointou příběhu ale není „Co tě nezabije, to tě posílí“. Není to ani „Když upadneš, musíš znovu vstát“. To jsou bezpochyby důležitá ponaučení, ale k tomu, abychom se je naučili, nepotřebujeme Bena Comena. Existuje například spousta olympijských sportovců, kteří pár měsíců před olympiádou utrpěli zranění, ale nevzdali to, vrátili se a vyhráli medaili. Ponaučení z Benova příběhu má hlubší charakter.

Po těch zhruba 25 minutách totiž dochází k něčemu úžasnému. Když jednotliví účastníci dokončí závod, vracejí se zpátky a běží úsek trati, který Benovi zbývá, spolu s ním. Ben je jediným závodníkem, který když upadne, někdo jiný mu pomůže vstát. Ben je jediným závodníkem, který když finišuje do cíle, má za sebou stovky lidí běžících za ním.

Ben nás učí něco velmi důležitého. Když soutěžíte proti všem ostatním, nikdo vám nechce pomoci. Ale když soutěžíte sám se sebou, chce vám pomoct každý. Olympijští sportovci si navzájem nepomáhají. Soutěží spolu. Ben zahajuje každý závod s jasnou představou o tom, PROČ poběží. Není tam proto, aby někoho porazil, chce zvítězit jen sám nad sebou. Nikdy neztrácí toto PROČ ze zřetele. Dává mu sílu běžet, razit si cestu dál, po pádu se zvednout a pokračovat. A dělat to znovu a znovu. Jediný čas, který chce Ben při závodě překonat, je ten jeho.

A teď uvažujte, jak se chováme při podnikání. Pořád s někým soutěžíme, konkurujeme si. Pořád se snažíme být lepší než ten druhý. Mít vyšší kvalitu. Více funkcí. Lepší služby. Pořád se srovnáváme s jinými. A nikdo nám nechce pomoci. Co kdybychom přicházeli každý den do práce s tím, že chceme být lepší než my sami? Co kdyby cílem bylo dělat tento týden lepší práci, než jsme dělali před týdnem? Nebo aby byl tento měsíc lepší než minulý? Z žádného jiného důvodu, než že chceme naši organizaci zanechat v lepším stavu, než v jakém jsme ji našli?

Všechny organizace začínaly s PROČ, ale jen ty opravdu velké udržují své PROČ živé rok za rokem. Ty, které zapomněly, PROČ byly založeny, každý den nastupují do závodu, aby někoho jiného předběhly, místo aby předběhly samy sebe. Pro ty, kteří ztratili ze zřetele své PROČ, je cílem celého závodu jen získání medaile nebo poražení konkurence.

Co kdyby příště, až se někdo zeptá „Kdo je vaše konkurence?“, jsme pokrčili rameny: „Nemám ponětí.“ Co kdyby příště, až bude někdo naléhat „Tak v čem jste lepší než vaše konkurence?“, jsme odpověděli: „Ale my vůbec nejsme lepší než oni.“ A co kdyby příště, až se někdo zeptá „Tak proč mám tedy s vámi obchodovat?“, jsme sebevědomě odpověděli: „Protože práce, kterou děláme teď, je lepší než práce, kterou jsme dělali před půl rokem. A práce, kterou budeme dělat odteď za půl roku, bude lepší než práce, kterou děláme dnes. Protože každý den vstáváme s tím, že víme, PROČ půjdeme do práce. Chodíme do práce proto, abychom inspirovali lidi k tomu, dělat věci, které je inspirují. Jsme lepší než naše konkurence? Věříte-li v to, co my, a věříte-li, že věci, které děláme, vám mohou pomoci, pak jsme lepší. Nevěříte-li v to, co my, a nevěříte-li, že věci, které děláme, vám mohou pomoci, pak lepší nejsme. Naším cílem je najít zákazníky, kteří věří v to, v co věříme my, a společně pracovat tak, abychom všichni uspěli. Hledáme lidi, se kterými budeme stát bok po boku ve snaze dosáhnout stejného cíle. Nemáme zájem sedět každý na opačné straně stolu ve snaze ukousnout z koláče ten lepší kousek...“ A pak budou následovat podrobnosti o tom, JAK a CO děláte. Ale tentokrát jste začali s PROČ.

Představte si, kdyby každá organizace začínala s PROČ. Rozhodování by bylo pro všechny jednodušší. Vládla by větší loajalita. Důvěra by byla běžnou měnou. Kdyby naši lídři svědomitě začínali s PROČ, všude by zavládl optimismus a dařilo by se inovacím. Jak tato kniha ukazuje, pro tento standard existují předpoklady. Bez ohledu na velikost organizace, odvětví, produkty nebo služby, pokud my všichni převezmeme zodpovědnost a budeme začínat s PROČ a budeme inspirovat ostatní k tomu, dělat totéž, pak společně budeme moci změnit svět.

A to je opravdu inspirující.

...

Pokud vás tato kniha inspirovala, prosím, předejte ji dál někomu, koho byste chtěli inspirovat.

PODĚKOVÁNÍ

Nic mi nepřináší tolik radosti, jako když se mohu každé ráno probouzet s jasným PROČ – vím, že chci inspirovat lidi, aby dělali věci, které je inspirují. A když jsem obklopen spoustou úžasných lidí, kteří mě inspirují, je to úplně jednoduché.sdot

V průběhu let mi poskytla důvěru a pomoc celá řada lidí. Chtěl bych nyní poděkovat těm, kteří mi pomohli vybudovat megafon při tvorbě této knihy. Na myšlenku napsat knihu mě přivedla Amy Hertzová, která mě představila literárnímu agentovi Richardu Pineovi. Richard věří v dobro ve světě a autory si vybírá z těch, kteří chtějí světu sdělit něco pozitivního. Jeho trpělivost a rady byly pro mě neocenitelné. Russ Edelman byl tak laskav, že mě představil svému nakladateli Jeffreyovi Kramesovi. A ten zase měl odvahu na mě vsadit a dělat věci jinak. Můj vděk patří také Adrianu Zackheimovi, který ochotně bourá konvence a vede evoluci v nakladatelském průmyslu.

Děkuji Marku Rubinovi, který se na svět dívá stejným způsobem jako já a v jehož suterénu jsem začal tuto knihu psát, dále Tomovi a Alicii Rypmanovým, v jejichž domě jsem v psaní pokračoval, a společnosti Delta Airlines, která mi umožnila psát i ve výšce 10 tisíc kilometrů. Julii Hurleyové, která ověřovala správnost všech informací. Celému týmu ve společnosti Portfolio, který tvrdě pracoval, aby tato kniha spatřila světlo světa. A nejvíce Laurii Flynnové, která mi i s rodinou nadšeně pomáhala tento příběh vyprávět.

Měl jsem velkou čest setkat se s několika skvělými lidmi, kteří mě inspirovali způsobem, jenž lze jen těžko kvantifikovat. Ron Bruder změnil můj pohled na svět. Brigádní generálka Lori Robinsonová mi ukázala, jak vypadá skromnost velkého vůdce. Kim Harrisonová, která žije své PROČ – oceňovat všechny dobré věci kolem sebe – pracuje neúnavně na tom, aby dobré myšlenky a dobří lidé byli oceňováni. Naučila mě, jak má vypadat a fungovat skutečné partnerství. Děkuji všem, kteří věnovali svůj čas tomu, aby se se mnou podělili o to, co jim pomohlo uvést do života jejich PROČ, jsou to: Colleen Barrettová, Gordon Bethune, Ben Comen, Randy Fowler, Christina Harbridgeová, Dwayne Honoré, Howard Jeruchimowitz, Guy Kawasaki, Howard Putnam, James Tobin, Acacia Salattiová, Jeff Sumpter, plukovník Wilsbach a Steve Wozniak.

Dlouho před myšlenkou napsat tuto knihu existovala řada lidí, kteří se jakožto časní osvojovatelé chtěli něco dozvědět o PROČ a koncept zlatého kruhu využili při budování svých organizací. Lidé z této progresivně uvažující skupiny byli ochotni vyzkoušet tuto novou myšlenku, a tak mi pomohli doladit mnoho důležitých detailů celého konceptu. K těm, kteří mi takto pomohli, patří: Geoffrey Dzikowski, Jenn Podmore, Paul Guy, Kal Shah, Victor DeOliveria, Ben Rosner, Christopher Bates, Victor Chan, Ken Tabachnick, Richard Baltimore, Rick Zimmerman, Russ Natoce, Missy Shoreyová, Morris Stemp, Gabe Solomon, Eddie Esses a Elizabeth Hareová, která hodnotu PROČ využila při budování té nejcennější organizace ze všech – své rodiny. Dále děkuji Fran Biderman-Grossové, která byla nejen časným osvojovatelem, ale za cenu značných komplikací zavedla své PROČ do veškerých aspektů svého života a podporuje ostatní, aby své PROČ také objevili. Děkuji členům Kongresu Stephanii Herseth Sandlinové, Paulu Hodesovi a Allyson Schwartzové, kteří dali hodně mně a nadále pracují s nadšením pro ostatní.

Během let existovali i lidé, kteří mi poskytli chvíle oddechu a prostor pro rozvoj mého PROČ. Děkuji Trudi Baldwinové, ředitelce studijního programu strategických komunikací na Kolumbijské univerzitě, a dalším lidem, kteří mi byli nápomocni v osobním rozvoji, jsou to: Jim Berrien, Jack Daly, Piers Fawkes, Denis Glennon, Kevin Goetz, Tony Gomes, Paul Gumbinner, Kenneth Hein, Peter Intermaggio, Pamela Moffatová, Rick Sapio, Alana Winterová, Matt Weiss a Diederik Werdmolder.

Chci vyjádřit svůj dík všem mimořádně inteligentním lidem, se kterými jsem se potkal v U.S. Air Force, kteří se nebáli vyzkoušet jiný přístup a kteří ztělesňují PROČ amerických vzdušných sil – najít a uplatnit lepší metody dělání věcí. Jsou to: generálmajor Erwin Lessel, generálmajor William Chambers, brigádní generál Walter Givhan, brigádní generál Dash Jamieson, generálmajor Darren McDew, brigádní generál Martin Neubauer, Christy Molta, brigádní generálka Janet Therianosová a podplukovnice Dede Halfhillová.

Jsem vděčný všem lidem, kteří mě svými nápady a náměty inspirovali k mnoha myšlenkám, jež se staly součástí konceptu zlatého kruhu. Můj dík má zejména Kendra Coppeyová, která mi pomohla se dostat koncem roku 2005 z nejhlubší deprese, a Mark Levy, který mě navedl správným směrem. Peter Whybrow mi pomohl pochopit problematiku neurovědy a její implementaci v americké společnosti. Kirt Gunn mě inspiroval k myšlence rozštěpení PROČ a CO. Dále děkuji Brianu Collinsovi, Jorelle Laakso, Williamovi Ury a generálovi Davidu Deptulovi, který je zřejmě nejchytřejším člověkem, co znám, a ukázal mi nový úhel pohledu na řešení vysoce složitých problémů.

V pochopení problematiky PROČ mi dále poskytli neocenitelnou pomoc a podporu tito lidé: Nic Askew, Richard Baltimore, Christopher Bennett, Christine Bettsová, Ariane de Bonvoisin, Scott Bornstein, Tony Conza, Vimal Duggal, Douglas Fiersetin, Nathan Frankel, JiNan Glasgow, Cameron Herold, John Hittler, Maurice Kapsy, Peter Laughter, Kevin Langley, Niki Lemon, Seth Lloyd, Bruce Lowe, Cory Luker, Karl a Agi Malloryovi, Peter Martins, Brad Meltzer, Nell Merlino, Ally Miller, Jeff Morgan, Alan Remer, Pamela a Nick Roditiovi, Ellen Rohr, Lance Platt, Jeff Rothstein, Brian Scudamore, Andy Siegel, John Stepleton, Rudy Vidal a shromáždění Titánů ročník 2007 a 2008.

Děkuji svému dědečkovi Imremu Klaberovi, který mi ukázal, že je zábavnější být trochu excentrickým, než když je člověk pořád úplně normální. Děkuji rodičům, Stevovi a Susan Sinekovým, že mě vždy podporovali v tom, abych si šel svou cestou. A konečně mé úžasné sestře Saře, které se líbí, když mám hlavu v oblacích, ale zároveň se stará, abych stál pevně nohama na zemi.

Existuje několik knih a autorů, kteří mi během let poskytovali inspiraci a nové úhly pohledu: díla Kena Blancharda, Toma Friedmana, Setha Godina; dále knihy The Starfish and the Spider (napsal Ori Brafman a Rod Beckstrom), First, Break All the Rules (Marcus Buckingham, v českém vydání Nejprve porušte pravidla), Good to Great (Jim Collins, v českém vydání Jak z dobré firmy udělat skvělou), The 7 Habits of Highly Effective People (Stephen Covey, v českém vydání 7 návyků skutečně efektivních lidí), The 4-Hour Workweek (Tim Ferriss, v českém vydání Čtyřhodinový pracovní týden), Never Eat Alone (Keith Ferrazzi, v českém vydání Nikdy nejez sám), E-Myth (Michael Gerber, v českém vydání Podnikatelský mýtus), The Tipping Point a Outliers (Malcolm Gladwell, v českém vydání Bod zlomu – O malých příčinách s velkými následky a Mimo řadu – Anatomie úspěchu), Chaos (James Gleick, v českém vydání Chaos: vznik nové vědy), Emotional Intelligence (Daniel Goleman, v českém vydání Emoční inteligence), Made to Stick (Chip a Dan Heathovi), Who Moved My Cheese? (Spencer Johnson, M.D., v českém vydání Kam se poděl můj sýr?), The Monk and the Riddle (Randy Komisar), The Five Dysfunctions of a Team (Patric Lencioni), Freakonomics (Steven D. Lewitt a Stephen J. Dubner, v českém vydání Špekonomie aneb Freakonomics), FISH! (Stephen Lundin, Harry Paul, John Christensen a Ken Blanchard, v českém vydání Fish! Ryby!), The Naked Brain (Richard Restack), Authentic Happiness (Martin Seligman, v českém vydání Opravdové štěstí), The Wisdom of Crowds (James Surowiecki) The Black Swan (Nicholas Taleb, v českém vydání Černá labuť), American Mania (Peter Whybrow, M.D.) a nejdůležitější kniha, kterou by si měl přečíst každý, která nás učí, že nemůžeme kontrolovat okolnosti kolem nás, ale můžeme kontrolovat své postoje – Man’s Search for Meaning od Viktora Frankla (v českém vydání Člověk hledá smysl).

Obzvlášť chci poděkovat všem lidem, kteří se připojili k mému vyššímu důvodu a aktivně pracují na tom, aby inspirovali další lidi kolem sebe. Děkuji za všechny e-maily a zprávy, které mi zasíláte, uchovávám je všechny jako připomínku toho, že pro dosažení reálných výsledků je potřeba, aby hodně lidí stálo bok po boku a společně věc prosazovali.

A konečně děkuji všem, kteří si knihu přečetli a předají ji dál někomu, o kom věří, že by ho mohla inspirovat. Jsem přesvědčen, že dozví-li se dostatečný počet z nás o existenci PROČ a bude-li se snažit ve všem, co dělá, začínat s PROČ, dokážeme změnit svět.

POZNÁMKY

Uvedené webové adresy byly aktualizovány k datu českého vydání knihy. Pro možnost dohledání zdrojů v budoucnu jsou ponechány jejich původní anglické názvy. Pozn. red.

KAPITOLA 1: DOMNÍVÁME SE, NEBO VÍME?

Ve Spojených státech vezme pracovník na závěr gumovou paličku a poklepává na okraje dveří, aby prověřil, že všude dokonale sedí. Norman Bodek, „What is Muda?“, Manufacturing Engineering, červenec 2006, sme.org/MEMagazine/Article.aspx?id=27288.

KAPITOLA 2: CUKR A BIČ

Ze 7,8 % se do roku 2007 vyšplhal na 16,3 %: Tom Krisher, „GM, Toyota in virtual tie on 2007 sales“,USA Today, 23. ledna 2008, http://usatoday30.usatoday.com/money/economy/ 2008-01-23-434472425_x.htm?csp=34.

V roce 2007 GM vykázala ztrátu 729 dolarů na jedno vozidlo: Oliver Wyman’s Harbour Report 2008, oliverwyman.com/media/ OW_EN_Automotive_Press_2008_HarbourReport08.pdf.

skoro 40 % těchto zákazníků nikdy nižší cenu nezíská: Brian Grow, „The Great Rebate Runaround“, BusinessWeek, 23. listopadu 2005, businessweek.com/bwdaily/dnflash/nov2005/ nf20051123_4158_db016.htm.

„Přestat kouřit je ta nejjednodušší věc na světě“: American Cancer Society Guide to Quitting Smoking, cancer.org/docroot/PED/content/PED_10_13X_Guide_for_Quitting_Smoking.asp.

hodinky tag Heuer navržené „speciálně pro golfisty“: http://us.tagheuer.com/en/luxury-watches/professional-sports-watch-watch.

v reklamní kampani na Gatorade „Chci být jako Mike“: „The Allure of Gatorade“, CNN Money, 21. listopadu 2000, money.cnn.com/ 2000/11/21/deals/gatorade/index.htm.

„Díky zcela zásadním inovacím v designu a technologii“: „Introducing the Motorola RAZRV3“, zdroj původně na adrese motorola.com. [Pozn. red.: esato.com/news/ introducing-the-motorola-razr-v3-191.]

Ani ne za čtyři roky musel Zander z Motoroly odejít: „Motorola’s Zander out after 4 rocky years“, MSNBC, 30. listopadu 2007, nbcnews.com/id/22040026.

Colgate nabízí na svých webových stránkách: colgate.com/app/Colgate/US/OC/Products/Toothpastes/Name.cvsp.

40 elektronický gigant Samsung: „Samsung’s American Unit Settles Rebate Case“, New York Times, 21. října 2004, http://query.nytimes.com/gst/fullpage.html?res=9B01E3DD113AF932A15753C1A9629C8B63.

Podle Whybrowa je to způsob, jakým se vyvinula korporátní Amerika: Peter C. Whybrow, American Mania: When More Is Not Enough. New York: W. W. Norton & Company, 2005.

KAPITOLA 3: ZLATÝ KRUH

zlatý řez – jednoduchý matematický vztah: Wolfram Mathworld, „Golden Ratio“, mathworld.wolfram.com/GoldenRatio.html. Taktéž viz goldennumber.net.

Kennedyho výzvu o člověku na Měsíci: „The Decision to Go the Moon: President John F. Kennedy’s May 25,1961 Speech before a Joint Session of Congress“, NASA History Office, history.nasa.gov/moondec.html.

„1 000 písní v kapse“: „Apple Presents iPod“, apple.com/pr/library/2001/oct/23ipod.html.

Přenosný hudební přehrávač s multigigabytovou kapacitou ve skutečnosti vynalezla singapurská firma Creative Technology: „The Nomad Jukebox Holds a Hefty Store of Music“, New York Times, 1. června 2000, nytimes.com/2000/06/01/technology/ news-watch-the-nomad-jukebox-holds-a-hefty-store-of-music.html?scp=1&sq=creative+nomad&st=nyt.

Společnost dokonce v roce 2007 změnila své oficiální jméno: „Apple Debuts iPhone, TV Device, Drops ‘Computer’ From Name“, zdroj původně na adrese foxnews.com, 11. ledna 2007.

KAPITOLA 4: NENÍ TO NÁZOR, JE TO BIOLOGIE

Nuže, Star-Belly Sneetches: Dr. Seuss, The Sneetches and Other Stories. New York: Random House, 1961.

partnerství s ikonoklastickou rockovou kapelou U2: „Apple Introduces the U2 iPod“, apple.com/pr/library/2004/oct/26u2ipod.html.

„Já jsem Mac a já jsem PC“: „Get a Mac“, zdroj původně na adrese apple.com. [Pozn. red.: „Get a Mac Ad Campaign Collection“, youtube.com/watch?v=v8UxyJewd3Q.]

Známý neurovědec Richard Restak: Richard Restak, MD, The Naked Brain: How the Emerging Neurosociety Is Changing How We Live, Work and Love. New York: Harmony, 2006.

KAPITOLA 5: JASNOST, DISCIPLÍNA A KONZISTENCE

model, který Pacific Southwest úspěšně provozovali v Kalifornii: „PSA: Catch Our Smile; The Story of Pacific Southwest Airlines“, catchoursmile.com.

King a Kelleher byli skoro ve všem úplnými opaky: Matt Malone, „In for a Landing“, Portfolio.com, říjen 2008, upstart.bizjournals.com/executives/features/2008/07/16/ Q-and-A-with-Southwest-CEO-Kelleher.html?tid=advert/wired/kelleherhttp://www.portfolio.com/executives/features/2008/07/16/Q-and-A-with-Southwest CEO-Kelleher; Joseph Guinto, „Rollin On“, Southwest Airlines Spirit, červen 2006, zdroj původně na adrese www.ba.ttu.edu; Katrina Brooker, „The Chairman of the Board Looks Back“, FORTUNE, 28. května 2001, money.cnn.com/magazines/fortune/ fortune_archive/2001/05/28/303852/index.htm; „We Weren’t Just Airborne Yesterday“, zdroj původně na adrese southwest.com.

Začátkem 70. let využívalo leteckou dopravu pouze 15 % cestujících: Brian Lusk, ředitel zákaznických komunikací v Southwest Airlines, osobní korespondence, únor 2009.

Bývalý prezident Southwest Howard Putnam: Howard, Putnam, osobní rozhovor, říjen 2008.

KAPITOLA 6: JAK SE RODÍ DŮVĚRA

Během 80. let se právě toto odehrávalo ve společnosti Continental Airlines: Gordon Bethune, From Worst to First: Behind the Scenes of Continental’s Remarkable Comeback. New York: John Wiley and Sons, 1999.

Spokojení zaměstnanci zajistí spokojené zákazníky: Kevin Freiberg a Jackie Freiberg, Nuts! Southwest Airlines’ Crazy Recipe for Business and Personal Success. New York: Broadway, 1998.

„Svému doktorovi přece nelžete“: Gordon Bethune, osobní rozhovor, leden 2009.

Náklady expedice Shackleton odhadoval na 250 tisíc dolarů: „Shackleton Plans Record Polar Trip“, New York Times, 30. prosince 1913.

Na psí spřežení přispívali i angličtí školáci: „Ernest H. Shackleton, 1874–1922“, South-Pole.com, south-pole.com/p0000097.htm.

Jen pár dnů poté, co vypluli z ostrova Jižní Georgie: pbs.org/wgbh/nova/shackleton/1914/timeline.html.

„Lodˇ do ledu zapadla jako mandle do karamelu“: Paul Ward, „Shackleton, Sir Ernest (1874–1922)“, Cool Antarctica, coolantarctica.com/Antarctica%20fact%20file/History/Ernest%20Shackleton_Trans-Antarctic_expedition2.htm.

„Hledají se muži pro vysoce riskantní cestu“: pbs.org/wgbh/nova/shackleton/1914/team.html.

V 70. letech se v Southwest Airlines rozhodli zařadit do uniforem letušek přiléhavé minišaty a vysoké kozačky: Howard, Putnam, osobní rozhovor, říjen 2008.

Langley shromáždil nejlepší odborníky své doby: James Tobin, To Conquer the Air: The Wright Brothers and the Great Race for Flight. New York: Free Press, 2004.

Langley chtěl především být první. Chtěl být bohatý a slavný: James Tobin, osobní rozhovor, únor 2009.

„Wilbur a Orville byli pravými vědci“: James Tobin, osobní rozhovor, únor 2009.

Považoval porážku za ponižující: Tobin, To Conquer the Air.

Southwest Airlines se proslavila svou desetiminutovou obrátkou: Paul Burnham Finney, „Loading an Airliner is Rocket Science“, New York Times, 14. listopadu 2006, nytimes.com/2006/11/14/business/14boarding.html?pagewanted=all&_r=0.

„Všichni v londýnské divizi Barings“: Nick Leeson a Edward Whitley. Rogue Trader: How I Brought Down Barings Bank and Shook the Financial World. New York: Little, Brown and Company, 1996.

Southwest netoleruje zákazníky s nevhodným chováním vůči jejich zaměstnancům: Freiberg a Freiberg, Nuts!

Generál John Jumper byl zkušeným pilotem bojových letounů F-15: Generálka Lori Robinsonová, osobní rozhovor, říjen 2008.

působil v letech 2001 až 2005 jako náčelník štábu U.S. Air Force: af.mil/information/bios/bio.asp?bioID=5986.

Dnes je již sama ve funkci brigádního generála amerického letectva: af.mil/information/bios/bio.asp?bioID=10439.

KAPITOLA 7: JAK DOSÁHNOUT BODU ZLOMU

V roce 2000 vytvořil Malcolm Gladwell svůj vlastní „bod zlomu“: Malcolm Gladwell,The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference. New York: Back Bay Books, 2002.

Způsob, jakým se inovace šíří v rámci společnosti, poprvé formálně popsal v roce 1962 Everett M. Rogers v knize Diffusion of Innovations (Šíření inovací): Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations. New York: Free Press, 2003.

Rogersovy ideje rozvíjí Geoffrey Moore: Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm. New York: Collins, 2002.

V roce 1997 se společnost TiVo chystala na trh s horkou novinkou: John Markoff, „Netscape Pioneer to Invest in Smart VCR“, New York Times, 9. listopadu 1998, nytimes.com/1998/11/09/business/netscape-pioneer-to-invest-in-smart-vcr.html.

Projekt TiVo se nakonec spustil v roce 1999: tivo.com/abouttivo/aboutushome/index.html.

Za první rok prodalo TiVo asi 48 tisíc přístrojů: Roy Furchgott, „Don’t People Want to Control Their TV’s?“, New York Times, 24. srpna 2000, nytimes.com/2000/08/24/technology/ don-t-people-want-to-control-their-tv-s.html.

„Více amerických domácností má kůlnu než přehrávač TiVo“: Bradley Johnson, „Analysts Mull Future Potential of PVR Ad-Zapping Technology“, Advertising Age, 4. listopadu 2002, http://people.ischool.berkeley.edu/~hal/Courses/StratTech09/Lectures/Networks/Articles/tivo-losing-money.html.

„Jsou dva druhy zákonů“: Martin Luther King Jr., „Letter from a Birmingham Jail“, thekingcenter.org/archive/document/ letter-birmingham-city-jail-0.

KAPITOLA 8: ZAČÍT S PROČ, ALE VĚDĚT JAK

Steve Ballmer, muž, který vystřídal Billa Gatese na pozici nejvyššího šéfa Microsoftu: „Steve Ballmer Going Crazy“, 31. března 2006, youtube.com/watch?v=wvsboPUjrGc.

nadaci Billa a Melindy Gatesových: gatesfoundation.org.

Neil Armstrong vyrůstal ve státě Ohio nějakých sto kilometrů od Daytonu: Nick Greene, „Neil Armstrong Biography: First Man of the Moon“, About.com, space.about.com/od/astronautbiographies/a/neilarmstrong.htm.

Ralph Abernathy poskytl hnutí za lidská práva něco jiného: „Abernathy, Ralph David (1926–1990)“, Martin Luther King, Jr., Research and Education Institute, http://mlk-kpp01.stanford.edu/index.php/encyclopedia/encyclopedia/enc_abernathy_ralph_david_1926_1990.

Pesimisté mají většinou pravdu: Thomas Friedman, The World Is Flat: a Brief History of the 21st Century. New York: Farrar, Straus and Giroux, 2005.

„Kdyby nebylo mého staršího bratra“: Bob Thomas, Building a Company: Roy O. Disney and the Creation of an Entertainment Empire. New York: Disney Editions, 1998.

Herbert Kelleher obhajoval ideály svobody: Kevin Freiberg a Jackie Freiberg, Nuts! Southwest Airlines’ Crazy Recipe for Business and Personal Success. New York: Broadway, 1998.

Steve Wozniak zajistil, aby Apple fungoval: Steve Wozniak, osobní rozhovor, listopad 2008.

Bill Gates a Paul Allen spolu chodili na střední školu v Seattlu: Randy Alfred, „April 4, 1975: Bill Gates, Paul Allen Form a Little Partnership“, Wired, 4. dubna 1975, wired.com/thisdayintech/2011/04/0404bill-gates-paul-allen-form-microsoft.

Oprah Winfreyová při své talk-show všem divákům ve studiu rozdala zadarmo auta: Ann Oldenburg, „7M car giveaway stuns TV audience“, USA Today, 13. září 2004, usatoday.com/life/people/2004-09-13-oprah-cars_x.htm.

Založil nadaci EFE (Education for Employment): efe.org; Lisa Takeuchi Cullen, „Gainful Employment“, Time, 20. září 2007, time.com/time/magazine/article/0,9171,1663851,00.html; Ron Bruder, osobní rozhovor, únor 2009.

KAPITOLA 10: KOMUNIKACE NENÍ O MLUVENÍ, ALE O NASLOUCHÁNÍ

svoji slavnou řeč „Mám sen“: „I Have a Dream – Address at March on Washington, August 28,1963. Washington, D.C.“, MLK Online, mlkonline.net/dream.html.

americké vlajky na pravé paži vojáka?: Brendan I. Koerner, „Soldiers and Their Backward Flags“, Slate, 18. března 2003, slate.com/articles/news_and_politics/explainer/2003/03/ soldiers_and_their_backward_flags.html.

„Nedovolte nikomu tvrdit, že má Amerika své nejlepší dny za sebou“: Prezident Ronald Reagan v projevu Zpráva o stavu unie při společném zasedání kongresu 26. ledna 1982, zdroj původně na adrese c-span.org. [Pozn. red.: presidency.ucsb.edu/ws/?pid=42687.]

„Hlavně to říká, že jsem Američan“: Randy Fowler, ředitel obchodního zastoupení Harley-Davidson v Kalifornii, osobní rozhovor, leden 2009.

V letech 2003 a 2004 rozjel Apple společnou promo akci na iTunes s Pepsi: apple.com/pr/library/2003/10/16Apple-and-Pepsi-to-Give-Away-100-Million-Free-Songs.html.

Volkswagen v roce 2004 uvedl na trh luxusní sedan v ceně 70 tisíc dolarů: „2006 Volkswagen Phaeton Review“, Edmunds.com, edmunds.com/volkswagen/phaeton/2006/#fullreview; „VW analyses Phaeton failure, reveals new details about next-gen model“, MotorAuthority.com, 18. února 2008, motorauthority.com/news/1025163_vw-analyses-phaeton-failure-reveals-new-details-about-next-gen-model.

KAPITOLA 11: KDYŽ SE PROČ ZAMLŽÍ

„Spousta věcí, které se dnes dějí u všech těch ambiciózních společností“: Sam Walton a John Huey, Sam Walton: Made in America; My Story. New York: Bantam, 1992.

Ve Spojených státech dnes existuje 27,7 milionu registrovaných firem: U.S. Small Business Administration, Office of Advocacy, zdroj původně na adrese sba.gov.

Sam Walton ani nevymyslel nějakou jinou efektivnější metodu, kterou by se odlišoval od ostatních: Bob Ortega, In Sam We Trust: The Untold Story of Sam Walton and How Wal-Mart Is Devouring the World. New York: Kogan Page, 1999.

U Sama Waltona šlo o něco jiného: Walton a Huey, Sam Walton.

„My všichni pracujeme společně, to je celé tajemství“: zdroj původně na adrese corporate.walmart.com.

Společnost, která se proslavila svým přístupem k zaměstnancům a zákazníkům, se najednou ocitla v kolotoči skandálů: „Wal-Mart Wage and Hour Settlement“, Wal-Mart Watch, zdroj původně na adrese makingchangeatwalmart.org. [Pozn. red.: plansponsor.com/Wal-Mart_Wage-and-Hour_Settlement_Approved_in_NV.aspx.]

„Oslavujte své úspěchy“: Gene N. Landrum, Entrepreneurial Genius:The Power of Passion. New York: Brendan Kelly Publishing Inc., 2004.

Wal-mart stále prodává šestkrát víc než Target: zdroj původně na adrese corporate.walmart.com; http://investors.target.com/phoenix.zhtml?c=65828&p=irol-homeProfile.

Každý rok se nedaleko Bostonu, na MIT v Endicott House, schází skupina vysoce úspěšných podnikatelů: gatheringoftitans.com.

KAPITOLA 12: ROZŠTĚPENÍ PROČ A CO

Koncem prvního roku na univerzitě se Christina Harbridgeová rozhodla najít si práci na částečný úvazek: Christina Harbridgeová, osobní rozhovor, listopad 2008; christinaharbridge.com/blog.

Dwayne Honoré provozuje posledních deset let vlastní stavební firmu: Dwayne Honoré, osobní rozhovor, prosinec 2008; dhonore.com/explore.cfm/ourcompany/owner.

Když Gates v roce 2000 odstoupil: „Gates exits Microsoft to focus on charity work“, MSNBC News Services, 27. června 2008, msnbc.msn.com/id/25408326.

„PC do každého domova a na každý pracovní stůl“: microsoft.com/about/en/us/default.aspx.

po legendárním boji o moc s tehdejším prezidentem Applu Johnem Sculleyem: Andrew Pollack, „Apple Computer Entrepreneurs Rise and Fall“, New York Times, 19. září 1985, nytimes.com/1985/ 09/19/business/apple-computer-entrepreneur-s-rise-and-fall.html.

Sculley, kterého přijímal původně Jobs v roce 1983, se na pozici nejvyššího exekutivního pracovníka dokonale hodil: „Marketing Genius for Pepsi and Apple: John Sculley III, WG’63“, Wharton Alumni Magazine, Spring 2007, wharton.upenn.edu/ 125anniversaryissue/sculley.html.

„Chceš celý život prodávat tu sladkou vodu, anebo bys chtěl změnit svět?“: Triumph of the Nerds: The Television Program Transcripts: Part III, PBS, pbs.org/nerds/part3.html.

Nové produkty byly „méně revoluční a víc evoluční“: Brian O’Reilly, „Apple Computer’s Risky Revolution“, FORTUNE, 8. května 1989, money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1989/05/08/71954/index.htm.

204–205 Od počátku se soustředil na výkonnost počítačů: Steve Lohr, „Can Michael Dell Refocus His Namesake?“, New York Times, 9. září 2007, nytimes.com/2007/09/09/technology/09dell.html.

Když se podíváme zpátky na historii Starbucksu: starbucks.com/assets/e56b2a6b08244aaab0632dc6ac25ad0d.pdf.

Ve slavném dopise, který napsal Schultz: „Text of Starbucks Memo“, Wall Street Journal, 24. února 2007, http://online.wsj.com/public/article/SB117234084129218452-hpbDoP_cLbOUdcG_Oy7qLlQ70kg_20080224.html?mod=rss_free.

Počátkem roku 2008 Schultz nahradil Donalda: Burt Helm a Jena McGregor, „Howard Schultz’s Grande Challenge“, BusinessWeek, 9. ledna 2008, businessweek.com/stories/2008-01-08/ howard-schultzs-grande-challenge.

Putnam vzpomíná na svůj pohovor s Kelleherem ohledně tohoto místa: Howard Putnam, osobní rozhovor, říjen 2008.

Totéž by se dalo říci o Colleen Barrettové, která se stala prezidentkou Southwestu v roce 2001: Colleen Barrettová, osobní rozhovor, prosinec 2008.

jeho nejstarší syn S. Robson Walton: [Pozn. red.: corporate.walmart.com/our-story/leadership/board-of-directors/rob-walton.].

Walton pravidelně objevoval v sobotu v práci: Sam Walton a John Huey, Sam Walton: Made in America; My Story. New York: Bantam, 1992.

„Nikdy nepochopím, že se ve zprávách objeví třeba to, že jsem si nechal ostříhat vlasy u holiče“: Ibid.

Sinegal se naučil zásady diskontního maloobchodu u Sola Price: Matthew Boyle, „Why Costco is so addictive“, FORTUNE, 25. října 2006, money.cnn.com/magazines/fortune/ fortune_archive/2006/10/30/8391725/index.htm.

Sinegal věřil především v lidi: Alan B. Goldberg a Bill Ritter, „Costco CEO Finds Pro-Worker Means Profitability“, ABC News, 2. října 2006, abcnews.go.com/2020/business/story?id=1362779#.UbpLdiT8JpJ.

Léta kritizovali analytikové z Wall Streetu společnost Costco za to, že utrácí příliš mnoho za své zaměstnance: John Helyar, „The Only Company Wal-Mart Fears“, FORTUNE, 24. listopadu 2003, money.cnn.com/magazines/fortune/ fortune_archive/2003/11/24/353755/index.htm.

„Wal-mart se snaží napravovat svoji pověst a již několik let poukazuje na své ekologické aktivity“: Andrew C. Revkin, „Wal-Mart’s New Sustain-ability Push“, NYTimes.com, 23. října 2008, http://dotearth.blogs.nytimes.com/tag/wal-mart.

„Spousta věcí, které se dnes dějí u všech těch ambiciózních společností“: Walton a Huey, Sam Walton.

Svoji misi zahájil tím, že si vyplácí roční plat ve výši 5,43 milionu dolarů: finance.yahoo.com/q/pr?s=WMT.

KAPITOLA 13: KDE MÁ PŮVOD PROČ

„Apple dal jednotlivci sílu dělat stejné věci jako jakákoliv korporace“: Steve Wozniak, osobní rozhovor, listopad 2008.

tito dva Stevové vyrobili ve Wozniakově pokoji na kolejích univerzity v Berkeley něco, co nazvali Blue Box: Nick Cantlay, „Biography: Stephen Wozniak“, The Apple Museum.

Slavnou reklamu „1984“, vysílanou poprvé během finále Super Bowl: youtube.com/watch?v=8UZV7PDt8Lw.

KAPITOLA 14: NOVÁ KONKURENCE

Ale to neplatí pro Bena Comena: Rick Reilly, „Worth the Wait“, Sports Illustrated, http://sportsillustrated.cnn.com/vault/article/magazine/MAG1030174/index.htm.